La Organización Inteligente

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Los Modelos de Gestión

Esta página tiene el propósito de informar sobre avances científicos en materia de modelos de gestión organizacional.

La información contenida en esta página posee derechos de propiedad intelectual, ruego respetuosamente citar de la siguiente forma: Róger Méndez [en línea], La Organización Inteligente, http://rogermendez.es.tl/, [Consulta: 15 de agosto de 2008]

 ¿Qué es una Organización Inteligente?

 

Por Róger Méndez Benavides

Palabras clave: organización inteligente, cinco disciplinas, gestión del conocimiento.

 

Resumen: El siguiente artículo tiene el propósito de iniciar un abordaje sobre las organizaciones inteligentes, los programas de gestión del conocimiento, las cinco disciplinas y la inteligencia organizacional.
_________________________________________
Artículo:

La organización inteligente [OI] es aquella organización que tiene referencias y cogniciones que le proporcionan una prerrogativa exclusiva, extraordinaria y excepcional que le faculta proceder con agudeza, creatividad y, en ocasiones, con marrullería. La OI se encuentra preparada para soportar su evolución y perfeccionamiento en un ambiente dinámico. Al percibir y comprender su entorno, la OI es capaz de tomar medidas con sentido de antelación y oportunidad para efectos de adaptación. De acuerdo con Wei Choo (1999), la OI dispone de miembros con cierto nivel de destrezas y pericias, que les permite dedicarse a un aprendizaje e innovación continua. La OI aplica reglas y rutinas para la toma de decisiones aprendidas.

En el alma de una OI se encuentra el manejo de los procesos de información que sostienen los tres portentos procesales, que en el modo de pensar de Wei Choo, constituyen el fenómeno del aprendizaje organizacional, a saber: 1) La percepción de la realidad a través del desarrollo de significados compartidos, 2) La creación del conocimiento por medio de la conversión y difusión de diferentes formas de conocimiento de la organización y, 3) La toma de decisiones mediante la utilización de normas y automatismos que reducen la complejidad y la irresolución.

 La obra de Wei Choo (1999) comprende tres propósitos fundamentales: En primer término, analizar y comparar las principales formas, mediante las cuáles una organización percibe su entorno cambiante, de modo que se produzca nuevo conocimiento con el objeto de innovar y tomar decisiones que reflejen un aprendizaje anterior y una adaptación constante; en segundo término, examinar la estructura y la dinámica de la búsqueda, y el uso de la información, en cada uno de los tres procesos supra mencionados ; en tercer término, proponer una nueva estructura de la OI, en la que la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones estén vinculadas como un continuo de actividades de información, que ensamblan una dentro de la otra y que fortalecen una organización con la información y el conocimiento para actuar de manera inteligente.
 

 ¿Cómo las organizaciones utilizan la información?

Las organizaciones son entidades colectoras de información, asociaciones que erigen o construyen conocimiento, y sistemas que toman decisiones. Estas formas de visualizar a la organización se empotran y complementan mutuamente. La percepción suministra medios ambientes representados, que funcionan como contextos significativos para la acción, por parte de la organización, esto permite configurar la intención organizacional, que regula los procesos de conversión de conocimiento en la construcción epistemológica. La arquitectura de conocimiento deriva en innovación, en forma de productos y nuevas competencias. Llegada la hora de establecer un itinerario de acción, como réplica a una visión del medio ambiente, o como secuela de una innovación surgida del conocimiento, los equipos tomadores de decisiones, se adhieren a las normas y proposiciones, para abreviar y justificar sus acciones.

 ¿Cómo se arriba al saber?


El ser humano se percata de cierto cúmulo de necesidades de información que posee, estos requerimientos de información toman la forma de dudas y de estados de intranquilidad sobre su propia capacidad para percibir la experiencia propia.

 En el siguiente escenario, las interrogantes cristalizan en temas de mayor definición, que a su vez disparan el proceso de localización de la información. Una vez que el sujeto ha ubicado la información, la selecciona, la clasifica y procesa, esto deriva en un cambio de capacidades dentro del individuo, es decir, se altera su capacidad para captar una nueva experiencia y con ello, actuar reactivamente, gracias a la iluminación comprensiva que sufre el sujeto.
 
Para Wei Choo (1999), la información altera el estado de conocimiento en el ser humano, esto hace que la conducta del sujeto que busca y utiliza información, debe ser analizada en tres dimensiones, a saber: 1) En una dimensión situacional: esta extensión inspecciona las modalidades en que las exigencias del ambiente, vinculado al mundo del trabajo, constituyen los requerimientos y la utilización de la información, 2) En una dimensión cognoscitiva: esta extensión inquiere la metodología en cuanto al uso de la información, para salvar diversos vacíos epistemológicos, 3) En una dimensión emocional-psicológica: esta extensión examina las forma en que las emociones y los estados psicológicos, intervienen en la búsqueda de información.
 

La exploración y manejo de la información se establecen por las medidas y peticiones del trabajo y el medio social, por los juicios y pre-juicios del individuo, por los vacíos cognoscentes que posee los requerimientos y la utilización de la información, y por la experiencia emotiva de detectar, escoger y aplicar lo que se ha hallado.

 ¿Cómo tratan las organizaciones la ambigüedad?


El entorno está repleto de complejidad. El arte de percibir o construir un significado, partiendo de lo que se ha captado sobre el medio ambiente, es una tarea engorrosa, esto debido a que la información sobre el entorno, posee diversos valores y, en consecuencia, está sujeta a múltiples interpretaciones. La fórmula de la percepción es la interpretación del medio ambiente, a través de encadenamientos relacionados de representación, selección y retención. En la representación, los individuos erigen activamente los ambientes a los que suministran atención, al aglomerar, re-disponer y clasificar trozos de la experiencia, de esta manera, las primicias de los datos, que surgen del ambiente, se transforman en datos enigmáticos que se deben interpretar.

Cuando se pasa a la fase de selección, los sujetos eligen significados que se pueden cargar sobre los datos ambiguos, al montar interpretaciones pasadas como modelos de la experiencia presente. La selección ocasiona un ambiente personificado que es característico, al suministrar una explicación de causa-efecto de lo que está aconteciendo. En el estadio de la retención, la organización almacena los productos de una percepción satisfactoria, que se pueden entender como interpretaciones significativas, de modo que puedan ser utilizadas en el futuro, para resolver situaciones del contexto mismo y propio de la entidad que las produjo.
 
Los mecanismos de percepción de la organización pueden ser provocados por resoluciones o por acciones de acuerdo con lo manifestado por Wei Choo. En los procesos incitados por opiniones, los sujetos arrancan de una serie de ponencias que son nítidas y estimables, y que se utilizan como nódulos para relacionar información en términos incrementales, para la conformación de estructuras superiores de significado.
 

En los procesos estimulados por acciones, los sujetos parten de sus actos y dilatan las estructuras particulares de significado alrededor de ellos mismos, provocando modificaciones que proveen significado a sus acciones. De este modo, los seres humanos pueden crear significado para justificar actos evidentes, intencionados e inalterables, con la intención de explicar conductas que se emprendieron para provocar transformaciones en los diversos ambientes.

 ¿Cómo se produce el conocimiento en la organización?


Un conocimiento existente produce otro. Autores como Drucker, Nonaka & Takeuchi, Leonard-Barton, Wikström, Norman y Badaracco sostienen esta aseveración. La construcción de conocimiento se libera por una circunstancia, la cual desnuda las charcas epistémicas existentes, dentro del equipo de trabajo o dentro de una entidad. Estos vacíos cognoscentes entorpecen la resolución de complicaciones referidas con las operaciones, tareas, relacionadas con la delineación de nuevos productos o servicios, o la explotación de una coyuntura.

El conocimiento que existe dentro de una entidad lo clasifica Wei Choo (1999) en tres categorías, a saber: la cognición tácita, la cognición explícita y la cognición cultural. El conocimiento tácito se encuentra inserto en el perito, se localiza adherido a la experiencia del individuo; el conocimiento explícito se encuentra textualizado, codificado en normas y procedimientos de la entidad; el conocimiento cultural se descubre en los pre-supuestos, en los criterios y opiniones, en las sentencias utilizadas por los agentes o individuos, para dotar de apreciación y significado a un acontecimiento informativo o a un nuevo conocimiento.
 Según Wei Choo y los aláteres del ámbito de las OI, existen tres formas de crear nueva sapiencia, a saber: 1) por Conversión, 2) por Formación, 3) por Vinculación de Conocimiento.
 

Por conversión, [según lo exponen Nonaka y Takeuchi (1995)], la entidad construye en forma ininterrumpida nueva epistemología, mediante conversión [transformación] entre el conocimiento personal, implícito dentro de los sujetos, de individuo a individuo, que están en continua actividad de discernimiento creativo.

 

Mediante el diálogo, el uso de figuras, analogías y metáforas este conocimiento se logra hacer explícito, es decir, compartido, lo que permite que la entidad le de aprovechamiento para la impulsación de nuevos productos o bien, en innovaciones.

De esta forma se construyen nuevos conceptos, los cuales se someten a prueba, pasada la prueba, se elaboran los prototipos, los cuales son utilizados en otros niveles de la organización, para continuar creando nuevos ciclos de construcción de conocimiento.
 
Por formación de conocimiento [proposición sustentada por Leonard-Barton (1995)], la entidad discierne e impulsa actividades que construyen conocimiento, dicho conocimiento vigoriza las competencias comparativas de la entidad, lo que deriva en un crecimiento.
  

Las metodologías para instituir conocimiento por formación son: la resolución colaborada de contrariedades, la experimentación y construcción de modelos, la activación   de procedimientos e instrumentos nuevos y la adquisición de saberes ajenos.

Por vinculación del conocimiento [opinión defendida por Badaracco (1991)], la entidad extiende puentes de aprendizaje mediante coaliciones con otras entidades, con el propósito de transferir el saber localizado en las culturas laborales, en los modos de trabajo y en las relaciones cultivadas de otras organizaciones sindicadas.
 

Por medio de la interacción dinámica de una respectiva entidad con sus clientes, proveedores y otros socios, el conocimiento fluye como un valor, gracias a que la empresa que lo posee, se localiza en una intersección o punto de confluencia de flujos de información [principio defendido por Wikström y Norman (1994)].

 

¿Cómo las organizaciones llevan a cabo la toma de decisiones? 

Wei Choo (1999) trae a colación cuatro modalidades para la toma de decisiones [t.d.d.], la cual es un fenómeno que se desata por una situación en la cual se debe elegir, es una coyuntura en la cual, una entidad respectiva debe seleccionar una ruta de actuación.

La t.d.d., percibida desde un ángulo de racionalidad involucra la caracterización de opciones, la proyección de los efectos de cada una de éstas alternativas y su valoración, junto con sus consecuencias, de acuerdo con predilecciones u objetivos conocidos. Los requerimientos de compendio y procesamiento de información, se encuentran fuera de la distancia de las capacidades de cualquier entidad o persona.

De acuerdo con el nivel de complejidad o el nivel de aprieto del objetivo y el estado de fluctuación técnica, una entidad se enfrenta a cualquiera de los cuatro modelos de t.d.d., a saber:
 

I.    La forma de racionalidad limitada: este modelo indica que cuando los propósitos y la perfección técnica son comparativamente altos, la selección se hace simple, gracias a programas de trabajo [punto defendido por March y Simon, 1993] y gracias también a algoritmos y protocolos de marcha modelos o patrones (estándar) avanzados [punto de vista de Cyert y March 1992], que permiten la codificación de normativas y rutas para la indagación y para la t.d.d., que la entidad la logrado aprender.

 

II.    La forma de proceso: este modelo propuesto por Mintzberg et al. (1976) sostiene que cuando los objetivos son estratégicos y claros, pero los procedimientos técnicos para alcanzarlos resultan fortuitos, la t.d.d., se convierte en un asunto dinámico característico por numerosas perturbaciones y duplicaciones. Con todo, el proceso denota una disposición general, inicia con la declaración y el dictamen del problema, prosigue con el tratamiento de opciones mediante la exploración de enmiendas elaboradas o el bosquejo de soluciones de acuerdo con descripciones especiales, y finaliza con la apreciación y escogencia de una alternativa que deberá ser aprobada.

 

III.    La forma política: este punto de vista traído a colación por Wei Choo y originalmente propuesto por Allison (1971) indica que cuando los objetivos se combaten por desiguales grupos de interés y la certidumbre técnica es alta en el interior de los mismos, las disposiciones y acciones son los corolarios del tira y afloja entre jugadores, que hostigan sus propios intereses y manejan los elementos de predominio que tienen a su disposición. La t.d.d. política puede cotejarse entonces con la pericia de un juego, en el cual los jugadores ocupan posiciones, apadrinan posturas e intervienen y se comportan de conformidad con reglas y sus potencialidades de regateo.

 

IV.    La forma anárquica: este modelo sugerido por Cohen et al. (1972) indica que cuando los objetivos y la irresolución técnica son altas, las realidades de decisión gravitan en marejadas comparativamente independientes de problemas, soluciones, participantes y coyunturas de designación. Una decisión tiene lugar a través de la casualidad, del azar y la osadía que determina el momento pertinente, cuando coinciden los problemas, las soluciones, los participantes y las alternativas; y cuando las soluciones se relacionan con las dificultades, y éstas con las disyuntivas, por colaboradores que poseen el tiempo y el brío y la energía para hacerlo de esa manera.

 

¿Cómo funciona la organización Inteligente?

Wei Choo (1999) presenta en su obra, la configuración de que la inteligencia de la organización es un asunto social, en el cual, el conocimiento esta enlazado a la acción, el conocimiento transporta o conduce a la percepción del contexto de la organización y su ambiente.
Es preciso llevar a cabo una comparación entre dos puntos de vista, uno que percibe la inteligencia como actividad y otro que percibe la inteligencia de la organización como objeto o cosa.

   

La percepción objetiva de la inteligencia conjetura que el conocimiento es católico [universal] y constante, de modo que se ha de lograr mediante el traspaso desde peritos o instrumentos; pretende responder a las interrogantes: ¿Cómo varían los sistemas de adquisición del conocimiento y acción? ¿Cómo una entidad debe responder a tal desafío?  

Por otra parte, la inteligencia percibida como objeto plantea la siguiente incógnita: ¿Qué tipologías de conocimientos requiere la entidad? En consecuencia, la inteligencia de una determinada organización, es el valor propio, que emerge del tejido de procesos automáticos de la información, a través de lo cual, la entidad erige y levanta significados compartidos sobre sus actos e identidad, revela, reparte y aplica nuevo conocimiento, e inicia modelos de acción a través de la exploración, apreciación y escogimiento de opciones.
 
Toda modalidad de utilización de la información instala en juego su conjunto de necesidades y recursos epistemológicos, socio-afectivos y situacionales. La agudeza en una entidad, se presenta cuando los recursos en cada modalidad de utilización de la información, se corresponden unos con otros, es decir, con los recursos de las demás formas, y los complementan, de modo que la entidad es capaz de poseer ciclos continuos de cognición, innovación y acción.

 

 

¿Cómo la OI estabiliza sus tensiones y gestiona la información?

La percepción del significado, la construcción del conocimiento y la toma de decisiones contienen postulados contradictorios, lo cual genera una serie de tensiones oportunas, para que la organización logre aprender y logre adaptarse. La percepción procura reducir la anfibología, pero la anfibología excedente, suministra elasticidad para una futura cognición.

 

El consentimiento de significados compartidos deriva en una diligencia ordenada, sin embargo, las dilucidaciones discordantes avalan la potencia. En la construcción de conocimiento, el usufructo de la rutina presente origina economías en el corto plazo, pero la indagación de nuevos ámbitos despliega nuevas competencias para la conservación de la entidad en la prolongación del tiempo.

 

En la toma de decisiones, la normativa y distinciones constituyen la escogencia, pero los sujetos inventan y se comportan animosamente, de tal forma que la entidad revela ignorados propósitos y afronta escenarios desconocidos. Las plataformas informáticas, el conglomerado de recursos sistemáticos para las asistencias de investigación, factores obligatorios para rejuvenecer una OI, son tópicos que se ventilan en la obra Wei Choo (1999).

 

Choo despliega un protocolo para atender cuestiones y retos desde la traza de la planeación y la delineación de sistemas y auxilios de información. Choo escudriña el modelo para desplegar principios de gestión de la información en los ámbitos de: a) identificación de requerimientos de información, pretensiones de adquisición, exigencias de organización, obligaciones de almacenamiento de la información, demandas de productos y servicios de información, necesidades de distribución y requerimientos en cuanto la utilización de la información.

 

Con relación a la inteligencia

 

¿Qué es la inteligencia? ¿Dónde se localiza la inteligencia?  Me ha parecido oportuno en el marco de ese artículo, ventilar el concepto de inteligencia.  Wei Choo, Nonaka, Garvin, Senge, Bueno, Plaz y una constelación de tratadistas de las organizaciones inteligentes, parten de un concepto de inteligencia convencional la mayoría de las veces en sus trabajos, predomina en ellos el concepto de inteligencia propuesto por Piaget y sus colaboradores, también asumen posiciones compartidas con Ausubel, Novak, Bruner y Gardner, estudiosos de la inteligencia y del aprendizaje.

 

Sin embargo, no son los únicos tratadistas del tema y en aras de abarcar algunos otros autores, me parece oportuno abordar los trabajos de Robert Sternberg y de Douglas Detterman.

Sternberg (1992) manifiesta que existen dos docenas de definiciones de inteligencia, entre las cuáles hay afinidades y coincidencias. Desde las afinidades y coincidencias presento un acercamiento de las teorías de la inteligencia de acuerdo con el trabajo clasificatorio de Sternberg.

 

Los autores citados por Sternberg señalan tres principales localizaciones de la inteligencia: la inteligencia está en el individuo; la inteligencia está en el medio ambiente; la inteligencia está en la interacción entre individuo y medio ambiente. No obstante, dentro de esta clasificación, se pueden localizar estadios intermedios o específicos para ubicar el concepto.
Los autores que identifican la inteligencia como algo que está dentro del sujeto, parecen estar de acuerdo en tres aspectos o niveles de análisis: un estadio biológico, un estadio molar [cognitivo-motivacional] y un estadio conductual.
 

Dado que la inteligencia se encuentra dentro del individuo, puede ser considerada en el contexto de la evolución o en el contexto de la genética de cada especie concreta y en la genética de intraespecies. La inteligencia dentro de los organismos es función de las estructuras orgánicas, por ejemplo los hemisferios cerebrales, o bien es una función de los procesos neuronales que suministran potencias evocadas. También es posible considerar la inteligencia como la interacción entre estructuras orgánicas con procesos orgánicos. La inteligencia a nivel molar enfatiza dos principales factores del funcionamiento mental: la cognición y la motivación.

 

Dentro de la cognición, los autores consideran dos principales tipologías de cognición, a saber, la metacognición y la cognición ordinaria. La metacognición aborda al conocimiento y al control de la cognición del individuo. La cognición ordinaria se refiere a lo que es conocido y controlado por la metacognición. Esta teoría de la inteligencia hace diferencias entre aspectos de proceso y de conocimiento.

Sternberg (1992) explica que un ejemplo de metacognición como conocimiento  es la conciencia de lo que conocemos y de lo que no conocemos, en tanto que la cognición como conocimiento es el conocimiento mismo.
 

Los procesos de la cognición son múltiples, poseen una serie de procesos implicados en la atención selectiva, el aprendizaje, el razonamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones. Los procesos y el conocimiento interactúan entre sí y esta interacción tiene lugar mediante un aprendizaje, que implica procesos que recurren a conocimientos anteriores para avanzar hacia conocimientos nuevos.


 

La metacognición y la cognición interactúan como lo hacen los procesos y los conocimientos, Sternberg (1992) afirma que: “para funcionar inteligentemente, uno tiene que cambiar su propia metacognición para acomodarla a su cognición, y viceversa. Cuando uno aprende cosas nuevas, tienen que tener en consideración este nuevo aprendizaje para comprender qué es lo que puede hacer”.

 
 

Los autores que clasifican la inteligencia por medio de un enfoque motivacional sostienen que la inteligencia es más que un fenómeno cognoscente, es preciso en este enfoque tener en cuenta la motivación. Esto es así, afirma Sternberg (1992), porque “gran parte de la cognición está motivada y la propia motivación para conocer puede determinar la cantidad y la calidad de dicha cognición”.

 
 

En el enfoque motivacional de la inteligencia se apuntan dos propiedades distintivas de la misma: el nivel de la motivación y su respectiva dirección. Puede que un sujeto esté motivado por aprender, pero esta motivación es exclusiva de una cierta clase de aprendizaje, es decir, posee dirección. El nivel de interacción entre motivación y dirección condiciona el aprendizaje.

 
 

La inteligencia vista desde la perspectiva conductual no observa “dentro” de la cabeza del individuo, sino que mira fuera de ella, escudriña más en lo que la persona hace que en lo que la persona piensa. Los teóricos de esta corriente aseguran que, la inteligencia reside en la propia conducta, en el lugar del funcionamiento mental que es anterior a dicha conducta. Este enfoque conductual de la inteligencia se concreta especialmente en tres campos: académico, social y práctico.

 

 
Este enfoque presenta algunos problemas, por ejemplo ¿la conducta artística o la conducta de la danza son “inteligentes” en el sentido normal de la expresión o caen dentro de otro campo? Es decir, hasta dónde se extiende la conducta inteligente.

 

 
Otros de los enfoques que sobre la inteligencia se han manifestado, es aquel que opina que la inteligencia se localiza en el medio ambiente, como una función de la cultura y de la sociedad del individuo o como una función del lugar que un determinado sujeto ocupa dentro de su cultura y de su sociedad.

 

El anterior acercamiento manifiesta que la cultura determina la naturaleza de la inteligencia y determina quién posee cierto nivel de inteligencia, mediante procesos de clasificación y de atribución. Sternberg (1992) señala que “lo que la cultura, la sociedad o la situación de la persona dentro de la cultura y de la sociedad juzgan que es inteligente, estará generalmente en función de las demandas del medio en que las personas viven, de los valores que las personas poseen dentro de este medio y de la interacción entre demandas y valores”.

 

 
El último enfoque señalado por Sternberg (1992) es que la inteligencia se localiza en la interacción entre el individuo y el medio ambiente, el entresijo estipulado por este enfoque es ¿cómo actúa el individuo mental y conductualmente en diversos medios ambientales? Los individuos no piensan ni se comportan de forma inteligente en el vacío, de igual forma, la cultura y la sociedad no pueden establecer unas pautas de lo que es la inteligencia, sin referirse en forma alguna a lo que las personas realizan en una cultura o sociedad determinada.

 

 
Lo oportuno de haber abordado este planteamiento es delimitar qué tipo de concepto de inteligencia se le etiqueta a las entidades cuando se habla de organizaciones inteligentes, o bien, si es necesario desarrollar una nueva concepción de la inteligencia para comprender la frase “organizaciones inteligentes”.

 
 

El concepto de inteligencia de Jean Piaget lo presenta Méndez Sánchez (2005), afirma esta autora que Piaget concibe la inteligencia humana como una expresión superior de adaptabilidad de los seres vivos, en consecuencia, para Piaget la inteligencia es la capacidad del individuo para adaptarse a las condiciones del entorno.

 

 
Hablando sobre su concepto de inteligencia, Howard Gardner afirma:

 

 
“[...] Empecé definiendo una inteligencia como “la capacidad de resolver problemas o de crear productos que son valorados en uno o más contextos culturales”. Llamé la atención sobre algunos hechos fundamentales de la mayoría de las teorías de la inteligencia; concretamente, que sólo se fijaban en la resolución de problemas e ignoraban la creación de productos y que partían del supuesto de que la inteligencia sería evidente y apreciada en cualquier lugar, sin tener en cuenta lo que era y no era valorado en unas culturas determinadas y en unas épocas concretas. Ésta es la definición que empleé en el libro que publiqué en 1983 como resultado del proyecto Van Leer: Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences..., Casi dos décadas después, puedo ofrecer una definición más refinada. Ahora defino inteligencia como “un potencial biopsicológico para procesar información que se puede activar en un marco cultural para resolver problemas o crear productos que tienen valor para una cultura”. Este modesto cambio en la formulación es importante porque indica que las inteligencias no son algo que se pueda ver o contar: son potenciales es de suponer neurales que se activan o no en función de los valores de una cultura y de las decisiones tomadas por cada persona y su familia, sus enseñantes y otras personas [...]”, Gardner (2001).

 
 

Con relación al conocimiento

 

 
Como primer elemento teórico que antecede a la obra de Wei Choo, a las teorías de las Organizaciones Inteligentes y del Aprendizaje Organizacional, está el enunciado llevado a cabo primeramente por Marshall (1890) en su obra “Principles of economics”, en la cual  reveló que la evolución postindustrial de nuestro tiempo, estaría asociada a la importancia del conocimiento, tanto Bueno (2005, a) como Salmador Sánchez (2005) recogen en sus obras una serie de constataciones llevadas a cabo por diversos autores, sobre la entronización del conocimiento como factor elemental de la sociedad  postindustrial, entre dichos autores están: Knight (1921), Hayek (1945), Bell (1973),  Drucker (1965 y 1973), Machlup (1967 y 1980) y Arrow (1969 y 1974) . La nueva dimensión en la cual debe ser estudiada la organización basada en el conocimiento se hereda de autores singulares como Penrose (1959), Selznick (1957), y Simon (1947 y 1968).

 

 

No obstante, esa repetida manifestación, de que en la era de la sociedad de la información, el conocimiento resultaría ser el factor fundamental para el desarrollo económico, dejó entresijos como los siguientes: ¿Qué es el conocimiento? ¿Cómo puede una organización aprender?, ¿Qué es una organización inteligente?

 
 

Es hasta en los años noventa, que revienta el entusiasmo por explorar la nueva configuración de la “empresa inteligente”, desarrolladora de un conocimiento capaz de diferenciarle del resto y en consecuencia, generadora de prerrogativas competitivas de carácter sostenible.

 

 
Varios autores han recalcado el rol estratégico del conocimiento en la generación de valor, dentro del fenómeno de creación de la riqueza, entre ellos Nonaka y Takeuchi (1995), Davenport y Prusak (1998).

 

Para Davenport y Prusak (1998) “el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y saber hacer, que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción”. Tiene su inicio y atención en la mente de la persona que “conoce” y en la permuta de los “conocimientos individuales” por medio de la herramienta del lenguaje.

 

En consecuencia, como los individuos consiguen diferentes conocimientos, a través de disímiles realidades de instrucción y del hábito experimentado, las organizaciones también conquistan y almacenan conocimientos.

 

 
Estos conocimientos se exteriorizan en la producción o servucción de nuevos productos y servicios y en la prerrogativa de tomar la delantera a los problemas y resolverlos efectivamente.

 

 
¿Qué es el conocimiento? Bueno y Salmador (2005) sugieren cuatro dimensiones del conocimiento, desde lo que ellos llaman un enfoque “constructivista-autopoiético”[1], según estos autores, existen cuatro dimensiones conceptuales para categorizar el conocimiento, a saber:

 
 

La dimensión epistemológica:

 

 
La que tiene que ver con los fundamentos y métodos del procedimiento científico. En la dimensión epistemológica el conocimiento puede ser tácito y explícito. Dentro del conocimiento tácito se puede subdividir en conocimiento tácito-técnico y en conocimiento tácito-cognitivo.

 

 
La naturaleza del conocimiento explícito yace en la observación y los datos, lo que para un determinado emisor puede ser conocimiento explícito, para el receptor puede ser únicamente datos sujetos a manifestación, porque el receptor es consciente de los datos pero inconsciente del conocimiento.

 
 

Puede ser fácil de articular y expresar mediante el verbo, es consecuente y objetivo, se recoge en modalidades racionales, lógicas, digitales, secuenciales, depende del pasado y se manifiesta libre de contexto (por ejemplo una fórmula matemática), se expresa mediante el lenguaje formal, sistemático y se comparte en forma de datos, e.g., fórmulas científicas, manuales de procedimiento.

 

 
Se caracteriza porque puede ser procesado, transmitido y almacenado y porque difunde la realidad tal y como ésta aparece en el escenario respectivo. Su fundamento reside en que está separado del sujeto conocedor y del objeto conocido, en consecuencia, es conocimiento sobre las cosas.

 

 
Por otro lado, la naturaleza del conocimiento tácito es: difícil de proferir y verbalizar, es intrínseco, vinculado al hábito y a las sobrexcitaciones, es analógico, paralelo y del presente y es totalmente dependiente del contexto. Polanyi (1958, 1966 y 1969) y Nonaka (1991) aseguran que el conocimiento tácito está profundamente arraigado en la acción y al hábito personal sumergido en un contexto específico [una carrera profesional o un trabajo particular normalmente denominado con el nombre de oficio, una tecnología especifica, el mercado de un servicio o producto delimitado, las actividades de un grupo particular, por ejemplo, un equipo deportivo de fútbol].

 

 
En este sentido, el conocimiento tácito es la cantidad de conocimiento que puede ser inextricable o improbable de transmitir de forma hablada o escrita, Polanyi (1966) afirma que “sabemos más de lo que podemos contar” y Nonaka (1991) indica que el conocimiento tácito es informal y técnico, difícil de concretar y “suele englobar en el término de Know-how”.

 

 
Desde el punto de vista de Salmador Sánchez (2005) el conocimiento tácito incorpora elementos técnicos [destrezas, experiencias y capacidades] y elementos cognitivos [modelos mentales,[2] preceptos, esquemas, paradigmas, creencias y puntos de vista].

 

 
La clasificación que hace Salmador Sánchez (2005) la basa en lo conceptos de Nonaka & Takeuchi  (1995) y en los aportes de Hedlund (1994), ella equipara conocimiento tácito-técnico con habilidades y aptitudes [es el conocimiento que posee un artesano, un panadero, un chef, es el conocimiento que en palabras de Salmador Sánchez (2005)  está “en la yemas de los dedos”] y al conocimiento tácito-cognitivo como sinónimo y representante de modelos mentales y preceptos  [la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986, 1995), el aprendizaje de “doble bucle o doble espiral” de Argyris y Schön (1978)].

 

En términos generales, las diferencias entre el conocimiento tácito-técnico con el conocimiento tácito-cognitivo se encuentran en que el primero se basa en la experiencia de la acción, mientras que el segundo se basa en la experiencia estética.

 

 
  La dimensión ontológica:

 

 
Tiene que ver con los sujetos poseedores del conocimiento: la persona individual, el equipo ó grupo particular, el colectivo de la organización y la sociedad como sujeto general. Es decir, es conocimiento individual y conocimiento social.

 

 
Este conocimiento incluye el conocimiento de los equipos, el organizativo y el interorganizativo. El conocimiento individual está incubado en las personas, en un sentido escrupuloso, únicamente las personas conciben conocimiento, motivos por los cuáles, tanto Nonaka como Takeuchi manifiestan que el individuo es el centro del fenómeno del conocimiento.

 

 
Salmador (2005) manifiesta que las personas tienen un conocimiento  propio, personal, privado, que constituye la base del conocimiento organizacional, el cual debe entenderse como el conocimiento participado por los miembros de la organización, en derivación, el conocimiento organizacional no representa la suma de los conocimientos de los individuos, sino algo más, por lo que, el conocimiento organizacional en su naturaleza de conocimiento compartido, ya no depende de los individuos de forma específica.

 

Esta anterior argumentación es la base que sustenta el concepto de “organización inteligente”, Argyris & Schön (1978) y Stamp (1997) citados por Bueno (2005), es decir, el conocimiento social en su papel de conocimiento organizativo es conocimiento compartido por los miembros de una empresa, por lo tanto, en la organización inteligente se ensamblan el entendimiento individual con la cognición social, por lo que, ya no depende de ningún individuo en particular.

 

 
Los individuos de una organización son sus miembros, empleados y sujetos externos que, a pesar de no gozar de una relación laboral formal con una determinada empresa, efectivamente influyen en su éxito o fracaso[3], esto le suministra sentido al decir que una empresa es una “metared” o “red de redes”, conformada por un grupo híbrido de comunidades interdependientes y solapadas” (Salmador, 2005).

 

 
La importancia de la interacción dinámica para la creación del conocimiento, interacción individuo-individuo, individuo-sistema organizativo y sistema organizativo-sistema organizativo, es recalcada por Plaz (2005, b). La existencia de estos vínculos que derivan en conocimiento, pueden ser interpretados como la capacidad que los personajes disfrutan de notificar mensajes sobre sus indagaciones y observaciones.

 

 
En esto consiste precisamente la teoría de la autopoiesis[4], según lo explica Maturana y Varela (1987) y Salmador Sánchez (2005) “cuando el conocimiento no conecta con nuevo conocimiento en un punto sucesivo en el tiempo, el proceso autopoiético se para, y consecuentemente la creación y desarrollo del conocimiento”.

 

 
Las condiciones requeridas que hacen posible las conexiones de conocimiento son: a) la existencia de relaciones formales como las estructuras organizacionales [“si las personas desean compartir significados, necesitan hablar sobre sus experiencias compartidas en fechas cercanas a su acaecimiento y hallar una vía común de codificarlas” Salmador (2005) citando a Weick (1995)] y b) la autodescripción que brota de la misma organización que manifiesta su propia identidad.

 

 
Salmador (2005) citando a Luhmann (1990) dice que este segundo requerimiento es lo que evita que la organización se ahogue en la “complejidad del conocimiento”, así, la organización discrimina entre lo que es conocimiento y lo que no es, en consecuencia, puede la misma organización desconectar el “ruido”.

 

La autopoiesis genera la autodescripción y ésta a su vez, acopia el propósito, definido como la aspiración de la organización hacia sus objetivos y suministra los lineamientos de mayor calado, para sojuzgar la verdad de los datos capturados o generados respectivamente.

 

 
En la vida real de las organizaciones, la autodescripción adopta la forma de ideas del negocio, declaraciones de misión, valores y principios que guían a la organización en sus gestiones cotidianas, de esta forma, la organización se auto prescribe una identidad, esta identidad facilita el proceso comunicativo que permite la interacción dinámica entre agentes de conocimiento.

 

Ahora, desde la perspectiva constructivista, el conocimiento organizacional colectivo termina adoptando la forma de productos, patentes, tecnología e información sobre los clientes y proveedores, de esta manera, la documentación, los datos, estimulan el desarrollo de conocimiento organizativo, creando discusiones y clasificaciones sobre las referencias.

 

 

 

La dimensión sistémica:

 

 

 

Es la que tiene que ver con los elementos componentes del conocimiento es decir, de símbolos desprendidos a dato, de dato despegado a datos reunidos en un contexto apropiado, de dato contextual a información, de información procesada a conocimiento, de conocimiento a prerrogativa competitiva, véase al figura No. 1.

 

 

 

Méndez Benavides (2005) afirma que un conjunto de símbolos distintos, pero unificados en la correcta sintaxis, se convierte en dato, un conjunto de datos entrelazados en un modelo contextual, se convierte en información, la información presentada en códigos apropiados se convierte en conocimiento, el conocimiento asimilado por el individuo dispara en éste la creatividad, la creatividad interactuando en un contexto tecnológico genera innovaciones, la innovación agrega valor a los productos y servicios de la empresa, la empresa innovadora consolida ventajas competitivas.

 

 

 

Desde un punto de vista estrictamente constructivista, el símbolo, el dato, la información y el conocimiento son conceptos diferentes. Un acercamiento sistémico nos permite comprender que los símbolos y los datos constituyen el “insumo” o entrada, la información encausada por los modelos mentales de los individuos constituye el “proceso” y el conocimiento es el “producto, salida o resultado”; [input-process-output] en palabras de Salmador (2005).

 

 

 

En consecuencia afirmo que el conocimiento es “el estado mental y actitudinal que produce la información asimilada en el individuo” (Méndez Benavides, 2005).

 

En criterio de Salmador (2005) el conocimiento es “un proceso de creación de valor por el cual los datos se convierten en información y, sucesivamente, en conocimiento”. En criterio de Plaz Landaeta (2005) el conocimiento es “información en acción”. Según Bueno (1998) citado por Salmador (2005), “los datos son un conjunto discreto de elementos, símbolos y signos. La información es un proceso de estructuración del conjunto de datos, dotándolos de significado para el sujeto y en un momento concreto. Este proceso cumple los requisitos de ser contextualizado, categorizado, calculado, corregido y condensado”.

 

 

 

Figura No. 1: Proceso de creación en la economía del conocimiento

 

 


 

Obsérvese detenidamente que la información no constituye conocimiento vis a vis, sino que la información debe pasar por la criba de la asimilación el fenómeno del aprendizaje, en el cual participa con rol protagonista el modelo mental del individuo para que posteriormente, derive en conocimiento.

 

 

 

Davenport & Prusak (1998) y Bueno (1998) van más allá del conocimiento como producto  o salida del procesamiento de la información [output], éstos afirman que el producto final de la dimensión sistémica del conocimiento y el propósito fundamental, por el cual, las organizaciones deben transformarse en organizaciones inteligentes es lo que ellos denominan la “competencia esencial”, es por decirlo así, la  dimensión final, a esta última pauta yo le denomino “prerrogativa competitiva organizacional”, (figura No. 2).

 

 

 

La dimensión estratégica:

 

 

 

Esta dimensión tiene que ver con los recursos del conocimiento, con las capacidades que genera el conocimiento y con la visión. Salmador (2005) afirma que Porter (1980) influyó en esta dimensión, a la hora de introducir conceptos de la economía industrial en el ámbito estratégico, de modo que, el procedimiento subyacente desde el punto de vista de los “Recursos y Capacidades” es que los recursos de la empresa derivan en la posición en el mercado y ésta a su vez en los resultados; por su parte, la “Economía Industrial” indica que la estructura del sector deriva en el comportamiento de la empresa y éste comportamiento es el que genera los resultados.

 

Figura No. 2: Dimensiones sistémicas del conocimiento organizacional

 

 

 


 

Sin embargo, autores como Bueno y Morcillo (1997) aseveran que una competencia básica es el resultado fundamental de la integración de otras competencias como lo son las personales, las organizativas, las tecnológicas y las relacionales, en mi criterio, la organización debe desarrollar un programa de gestión del conocimiento, en el cual se consoliden en forma concomitante y paralela las cuatro competencias precitadas y en segundo plano, llevar a cabo con éxito, un comportamiento de interacción dinámica de sus competencias, con lo cual, se podrá acceder a un resultado fructífero exclusivo de habilidades y conocimientos.

 

 

 

Para cerrar este enfoque es oportuno enfatizar lo que explica Salmador (2005) en cuanto a la dimensión estratégica y el rol de la visión, los recursos y las capacidades, la visión expresa el sueño, el proyecto y las pretensiones de lo que se desea ser; los recursos participan en la traducción de esas aspiraciones y lo que sabe hacer la empresa en un momento determinado; las capacidades suministran la evidencia de la autorrealización organizativa y transforma la empresa a partir de una serie de aptitudes propias, innatas.

 

 

 

La siguiente tabla reúne las dimensiones y categorías del conocimiento tratadas hasta ahora:

 

Tabla No. 1: Dimensiones conceptuales y categorías del conocimiento.

 
DIMENSIONES CONCEPTUALES
CATEGORÍAS DEL CONOCIMIENTO

Epistemológica

1)    Explícito: Objetivo y formulado

2)    Tácito:

2.1) Tácito-Técnico: Técnico, experto, experimental.

2.2) Tácito-Cognitivo: Subjetivo

Ontológica

1)    Individual: Poseído por la persona

2)    Social: Poseído por los grupos y la organización

Sistémica

1)    Dato: Insumo, entrada [input]

2)    Información: Proceso [process]

3)    Conocimiento: Resultado, salida [output]

Estratégica

1)    Recurso: Básicamente explícito.

2)    Capacidad: Básicamente tácito-técnico, experto.

3)    Visión: Básicamente tácito-cognitivo

FUENTE: BUENO y SALMADOR (2000)

 

 

 

 

Con relación a la empresa creadora de conocimiento

 

 

 

Es oportuno contrastar el concepto que Wei Choo propone de la OI y lo que otros autores manifiestan respecto a la OI. Recordar que Wei Choo sostiene que “[...] aunque una organización procesa información en las tres formas de percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones, la inteligencia de la organización tiene lugar cuando los tres modos de generación y uso de [la] información se vinculan para formar un proceso sencillo y más amplio mediante el cual la organización construye socialmente significado, edurición y acción..., la inteligencia de la organización tiene lugar cuando los recursos de cada forma de uso de información armoniza con los recursos de las otras formas y se complementan entre sí.  [...]”, itálicas son del original, Wei Choo (1999: 280).

 

 

 

¿Qué es una empresa creadora de conocimiento? La actividad dinámica de los mercados, la multiplicación de tecnologías, el incremento de los contendientes, la rápida vetustez de los productos, son evidencia suficiente de que las empresas exitosas se caracterizan por una cosa en común: “crean nuevo conocimiento, lo difunden por toda la empresa y lo incorporan rápidamente a las nuevas tecnologías y productos” Nonaka (1991), éstas son las empresas creadoras de conocimiento.

 

 

 

¿Cómo puede una organización aprender? Más allá del legado de Herbert Simon, en cuyas obras se visualiza la empresa como una entidad “procesadora de información”, existe la empresa creadora de nuevo conocimiento.

 

 

 

Plaz (2005, a) denomina con el nombre de “función diseminación”, la actividad de la empresa, en la cual esparce información mediante plataformas tecnológicas avanzadas, bases de datos, Intranet, Internet, sistemas de tratamiento de la información, motores de búsqueda, que facilitan la captura, codificación y disposición de la información para su consumo, a esto Nonaka (1991) le llama “conocimiento formalista y sistemático”.

 

 

 

La creatividad que da origen a la innovación, no se asoma por ningún lado en este tipo de empresas precitadas, mucho menos el nuevo conocimiento, hay algo más profundo que  solamente el binomio capturar-repartir información, hay algo más allá que solamente “procesar” información, como ya se dijo antes, al aprendizaje organizacional requiere de elementos supra procesamiento.

 

 

 

El quid del asunto en palabras de Nonaka (1991) está en “saber aprovechar las implícitas y a menudo subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas..., la empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas como en los ideales..., ese hecho fomenta la innovación”.

 

 

 

El asunto de re-crear la empresa está en la capacidad de generar nuevo conocimiento, ello se debe a un “estilo de conducta, a un modo de actuar” Nonaka (1991). Las cuatro formas básicas en que se puede crear conocimiento en una empresa según la versión de Nonaka (1991) son las siguientes:

 

 

 

De conocimiento tácito a conocimiento tácito:

 

 

 

Es el fenómeno que ocurre cuando una persona comparte su conocimiento implícito directamente con otra. Este tipo de flujo de conocimiento se le puede denominar “asimilación” y es una forma bastante limitada de crear conocimiento, si bien es cierto que el neófito adquiere los conocimientos del especialista, ni el aprendiz ni el maestro logran percibir en forma sistemática los saberes del oficio. El problema de este conocimiento deriva en que nunca se hace explícito y por ende, es difícil que la organización lo aproveche en su conjunto. Es el conocimiento compartido por socialización. La socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito mediante la interacción entre las personas por medio del lenguaje. En este proceso se comparten modelos mentales, aptitudes y habilidades. Genera conocimiento compartido.

 

De conocimiento tácito a conocimiento explícito:

 

 

 

Es palpable cuando el poseedor de conocimiento implícito desarrolla la capacidad de plasmar mediante algún procedimiento o método, todo el conocimiento contenido adquirido a lo largo de los años en forma tácita, en conocimiento manifiesto. Es el conocimiento conceptual por exteriorización. La exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en explícito. Supone hacer tangible el conocimiento a través de su documentación. Genera conocimiento conceptual.

 

De conocimiento explícito a conocimiento explícito:

 

 

 

Un individuo puede reunir varias porciones apartadas de conocimiento explícito para fundar un nuevo conjunto de conocimiento, e.g.: cuando un director de una entidad reúne información de las diversas unidades y conforma un reporte financiero, ese reporte es un conocimiento nuevo debido a que consolida una información recibida de diversas fuentes. No obstante, esa mezcla no expande la base de conocimientos existentes en la organización. Es el conocimiento sistémico por asociación. La asociación es la transferencia de conocimiento explícito a explícito. Es la sistematización de un nuevo conocimiento dentro de un cuerpo más amplio de conocimiento. Genera conocimiento sistémico.

 

De conocimiento explícito a conocimiento tácito:

 

 

 

Se manifiesta cuando el conocimiento explícito extendido por toda la empresa es interiorizado por los funcionarios, es decir, lo utilizan para expandir y transformar su propio conocimiento implícito, de modo que las innovaciones que surgen, son aplicadas por los colaboradores de la organización en forma de herramientas y recursos necesarios para llevar a cabo sus respectivas tareas. Enfatiza Nonaka (1991) que cuando se presenta una interacción entre conocimiento explícito y tácito acontece un fenómeno valioso. Es el conocimiento operacional por interiorización. La interiorización es un proceso de materialización de conocimiento explícito en conocimiento tácito. El aprendizaje experimental y la práctica del conocimiento adquirido, explicitado y sistematizado son las formas en que se realiza esta conversión. Genera conocimiento operacional

 

 

 

Las precitadas características de discernimiento cognitivo funcionan en una interacción dinámica en la organización productora de conocimiento, en una especie de movimiento helicoidal generador de conocimiento, observe figura No.3 de Méndez Benavides (2005, b).

 

Figura No. 3: Movimiento en Espiral del Conocimiento de Nonaka

 

 

 


 

 

 

A manera de ejemplo:

 

 

 

El primer paso es aprender los secretos implícitos que posee un individuo con relación a un oficio, arte o profesión, a este paso Nonaka le llama “asimilación”, este movimiento se da entre conocimiento tácito a tácito.

 

 

 

El segundo paso es desarrollar la capacidad de sistematizar, plasmar y manifestar el conocimiento tácito adquirido por asimilación, es decir, traducir esos conocimientos tácitos adquiridos en conocimiento explícito manifiesto, esta movimiento se da entre cocimiento tácito a conocimiento explícito.

 

 

 

El tercer paso es normalizar el conocimiento manifiesto adquirido reuniéndolo en un algoritmo, documento, et seq., que lo materializa y transforma, e.g., en un producto; este movimiento es el que se da entre conocimiento explícito a conocimiento explícito.

 

 

 

El cuarto paso es el enriquecimiento de cada base individual, particular y colectiva de conocimiento, mediante un movimiento de interiorización del saber, gracias a la experiencia vivida de crear, e.g., un producto o servicio.

 

 

 

Así da inicio reiteradamente a toda la espira del conocimiento, incrementándose a niveles superiores. Resalta Nonaka (1991) que la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito, y la interiorización, entendida como utilizar el conocimiento explícito para ampliar la base de conocimiento tácito, son los dos pasos fundamentales de la espiral del conocimiento, debido a que ambos movimientos requieren de una participación activa del propio yo, lo cual quiere decir, compromiso personal.

 

 

 

Con relación a los atributos adicionales de la OI

 

 

 

Senge (1998) define la OI como una entidad “donde las personas amplían continuamente su capacidad para obtener los resultados que verdaderamente desean, donde se fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamiento, donde se deja libre la aspiración colectiva y donde las personas están continuamente aprendiendo la forma de aprender juntos”.

 

 

 

Ikujiro Nonaka (1991) delimita la OI como un territorio donde “inventar nuevo conocimiento no es una actividad especializada..., sino una forma de actuar..., una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento.”

 

 

 

La frase “organización inteligente” concibe una confusión lógico-semántica, la frase “knowledge Management” [gestión del conocimiento] es la predecesora del concepto de “organizaciones inteligentes”, esta frase crea lo que Nelson y Winter (1999) y Bueno (2005, a) señalan como un “oxímoron”: una herramienta de la retórica que ha hilvanado locuciones con sentido paradójico.

 

 

 

Sin embargo, las organizaciones inteligentes son un fenómeno incipiente, porque si bien es cierto, el aprendizaje como fenómeno está encarnado en el individuo, la organización como “un organismo vivo” (Nonaka 1991), al igual que la persona, puede tener una identidad, un sentido colectivo y una finalidad.

 

 

 

Un individuo que posee la capacidad de auto conocerse, la organización también comparte la idea de su propio significado, la ruta y la meta a la cual se dirige, el tipo de realidad en la cual desea existir y el procedimiento mediante el cual, la entidad hará realidad ese mundo anhelado. Cuando un individuo concibe un diferente conocimiento, acontece el fenómeno de la reinvención, el sujeto se renueva igualmente y también se rediseña la firma y el escenario global.

 

 

 

Garvin (1993) plantea unas interrogantes interesantes respecto al abordaje de las organizaciones inteligentes y dice textualmente: “las recomendaciones son demasiado abstractas y todavía quedan muchas preguntas sin respuesta. Por ejemplo ¿Cómo sabrán los directores que su empresa es ya una organización que aprende? ¿Qué cambios concretos de conducta se requieren? ¿Qué programas y políticas se deben poner en práctica? ¿Cómo se pasa de un estado a otro?”

 

 

 

Piense por un momento el estimado lector en la siguiente suposición: mañana me dirijo, con una oferta de rediseño organizacional, al Banco de la Esquina y le comento a sus dueños y ejecutivos que me contraten para llevar a cabo la implantación de un modelo de gestión cognitiva organizacional, la pregunta que me harían sus ejecutivos es ¿Cómo de implementa eso?

 

 

 

Garvin (1993) delimita a la organización que aprende como “una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento”.  En el concepto garviano contiene las frases “modificación de conducta” y “adaptarse”, muy ajustadas al constructivismo piagetano.  Piaget (1973) define la inteligencia como “la capacidad adaptativa del individuo”, Piaget manifestó que la inteligencia no se puede medir, que las “estructuras de la inteligencia no son el resultado ni de la herencia, ni del ambiente, sino del intercambio activo que el individuo tiene con su entorno” Piaget (1978).

 

La contribución de Garvin a la teoría del aprendizaje organizativo se establece en la apreciación psicológica del argumento, Garvin extrae el texto de las tradicionales armas gerenciales, para estacionarlo en el campo de la psicología. Al igual que Wei Choo, Garvin considera que la organización debe modificar la conducta y adaptarse a las nuevas ideas.

 

 

 

Lo antepuesto pretende exponer que el aprendizaje no es bastante para que la organización consiga merecer su visión, demanda de un portento añadido, pretende de inteligencia en términos organizacionales, instituye una competencia que mana de la interacción dinámica de los agentes cognitivos [individuo y equipo] con el medio, que logra afianzar un “procedimiento competente”. Considero a la inteligencia organizacional como la competencia que posee la organización de auto adaptarse y reinventarse de acuerdo con las condiciones del entorno.

 

 

 

La acomodación parece ser un equilibrio entre dos intercambios (Méndez Sánchez 2005), la entidad se amolda constantemente el medio y su accionar a dicho contexto, al mismo tiempo, el contexto se acondiciona a las acciones de la organización.

 

 

 

Garvin (1993) visualiza el aprendizaje de la empresa en tres pasos, el primer paso es cognoscitivo... ”Los miembros de la empresa se ven expuestos a nuevas ideas, amplían su conocimiento y empiezan a pensar de un modo diferente. El segundo paso es la conducta. Los empleados empiezan a interiorizar las nuevas ideas y modifican su conducta. El tercer paso es la mejora del rendimiento, donde el cambio de conducta conduce a mejoras medibles del resultado: calidad superior, más puntualidad en los envíos, mayor cuota de mercado u otras mejoras tangibles. Los cambios cognoscitivos y de conducta normalmente preceden a la mejora en el rendimiento...”

 

 

 

Obsérvese cómo Garvin dirige su enfoque al cambio en el modo de pensar, cambio en el modo de actuar, que deriva en cambio en los resultados. El programa de gestión del conocimiento debe medirse en términos del éxito que esté logrando la organización en cuanto a los cambios que apunta Garvin.

 

El programa de gestión del conocimiento no es un eslabón conectado directamente con las mejorías en el rendimiento, previo están los grilletes del aprendizaje, el cambio de modelo mental y el cambio en el comportamiento.

 

 

 

Las cinco disciplinas

 

 

 

Existen diversos criterios para clasificar el aprendizaje organizacional, el concepto es definido por el CIC (2004) como “el proceso mediante el cual se detectan las disfunciones, por medio del estudio de las relaciones existentes entre la acción y el resultado [se transforma la experiencia en conocimiento], entre la organización y en entorno o entre la organización y la memoria, reestructurándose los modelos mentales y la teoría de acción y compartiéndose la base del conocimiento organizacional, lo que permite el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos, incrementándose así su capacidad para llevar a cabo acciones eficaces y mejorando su desempeño”.

 

Las cinco disciplinas interrelacionadas (figura No. 4), cuya práctica conjunta facilita a la organización su transformación en una organización inteligente, son expuestas por Senge (1998), son las siguientes:

 

El dominio personal:

 

 

 

Esta disciplina debe ser estudiada como la pauta que permite la progresión y la cognición individual y “constituye el fundamento anímico de la organización inteligente” CIC (2004). La sociedad tiene el compromiso de desarrollar organizaciones que promuevan la economía y al mismo tiempo permitan que los individuos desarrollen sus valores humanos.

 

Méndez Benavides (2005, b) sostiene que esta pauta establece el crecimiento individual de los personajes que conforman una organización, está totalmente vinculado con un aprendizaje incesante, lo que conduce al dominio del ser humano, de las tareas y de las cosas. Por lo tanto, existe una conexión entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, es decir, fomenta la reciprocidad entre individuo y organización.

 

Los miembros de las organizaciones inteligentes son personas con su voluntad dispuesta para practicar la maestría personal en todos los niveles y la organización inteligente debe estar perfilada para colaborar en este aspecto.

 

El dominio personal está formado por la visión personal, es decir, lo que deseamos convertirnos, llegar a ser, y dónde realmente estamos o lo que verdaderamente somos, así, emerge una polaridad, que si se cultiva de la mejor manera, produce el aprendizaje, también genera un aprieto personal, un dilema estructural, que puede tomar la forma de un sentimiento de impotencia o de auto indignación para alcanzar la visión.

 

Los modelos mentales:

 

 

 

La segunda pauta son los modelos mentales, los cuáles son croquis cerebrales del conocimiento, que autorizan visualizar la confusión del contexto que posee el mundo actual, son retratos, suposiciones, tradiciones que llevamos en la apreciación acerca de nosotros, los demás, las instituciones y de todas las fisonomías del universo, los cuáles son de extraordinario provecho porque suministran rutas y coyunturas.

 

 

 

Los modelos mentales forman parte de los activos inmateriales y conforman un gran porcentaje del conocimiento de la organización, CIC (2004).

 

 

 

Méndez Benavides (2005, b) afirma que esta disciplina funda la necesidad de reparar en forma profunda la influencia de los modelos mentales ocultos y compartidos por gran cantidad de personas dentro de la organización. Los modelos mentales son los supuestos y arquitecturas conceptuales hondamente arraigadas, generalizadas e imaginadas sobre la forma de comprender el mundo y la actuación que se deriva de la percepción de ese mundo. Ante la ausencia de modelos mentales, la organización se ve imposibilitada de implementar el aprendizaje.

 

 

 

Si se soslayan los modelos mentales, se incurre en resultados desacertados, creándose en consecuencia, la reserva de una penetración inevitable en la analogía cognoscente para excitar la ilustración.

 

 

 

Esta pauta ostenta el propósito de hacer florecer los modelos mentales, permitir que emerjan a la superficie, estudiarlos y llevar a cabo un examen sin resguardo, para no perderlos de vista de cómo interviene nuestro comportamiento. De esta forma, se excluyen los detalles perjudiciales y se procede a establecer nuevos modelos que trabajen mejor.

 

 

 

Con esta disciplina lo que se busca es un aprendizaje generativo en lugar de sostener obsoletas e incomprensibles creencias, desplegando nuevas capacidades y conviniendo que imágenes de mejor perfeccionamiento arriben a la maestría y no sean paralizadas por los modelos internos que se confinan a rumiar y portarse de una manera conocida.

 

 

 

El CIC (2004) suministra una serie de herramientas mediante las cuales se trabajan dichos mapas mentales, con el propósito de que cada entidad los aplique a cada situación en particular, estos instrumentos son: la escalera de inferencias, la columna izquierda, los laboratorios de aprendizaje y las comunidades de prácticas, las prácticas equilibradas de indagación y alegato, los escenarios, la reflexión respecto a la importancia para el proceso de aprendizaje y el contraste entre las teorías declaradas y las teorías en aplicación.

 

La visión compartida:

 

 

 

Esta regla sostiene que la capacidad de construir y compartir un conjunto de metas, valores y misiones es la razón principal de inspiración de las organizaciones a través de los tiempos (Méndez Benavides, 2005, b). Deferir y participar en la elaboración de una imagen del futuro generan en el individuo un compromiso genuino en vez de una conducta de acatamiento forzada.

 

 

 

El CIC (2004) por su parte manifiesta que la visión compartida es “el resultado de una orientación creativa y de una conversión generativa que permite compartir una imagen del futuro que se pretende crear en toda la organización, con el objetivo de fomentar un compromiso compartido acerca de ese futuro que se quiere lograr, y los principios a través de los que esperamos obtenerlo”.

 

 

 

La visión compartida está compuesta por la filosofía orientadora y por la imagen tangible o misión y descripción vivida, CIC (2004). Con el objetivo de alcanzarla y potenciarla, se deben examinar los primordiales atributos que la definen y sus importantes etapas, es decir, el movimiento que surge primero en la visión personal a la visión participada y el dinamismo evolutivo desde el sometimiento hacia el enganche y la responsabilidad.

 

El aprendizaje en equipo:

 

 

 

Esta disciplina de acuerdo con Méndez Benavides (2005, b) “establece la necesidad de que los miembros del equipo de una unidad de trabajo suspendan los supuestos conceptuales individuales que sobre los fenómenos poseen e ingresen a un pensamiento conjunto que permitan descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente”.

 

 

 

El concepto de equipo de acuerdo con la explicación que suministra el CIC (2004), Senge (1998) y Méndez Benavides (2005, b)  es el ligado de personas que poseen una serie de capacidades suplementarias, siendo solidarios y estando comprometidos con un designio común, para alcanzar las consecuencias planificadas, de tal forma que los miembros de equipo se requieren entre sí para lograr esos resultados.

 

 

 

Debe explicarse que, a pesar de que usted observe un grupo de elementos trabajando socialmente, eso no equivale a decir que trabajan en equipo, debido a que existe toda una senda de transformación desde un grupo a un equipo y pasar de uno a otro lado demanda toda una capacitación.

 

 

 

En nuestros días, se necesita formar conjuntos humanos que permitan alcanzar el aprendizaje, el aprendizaje en equipo es un compendio de ordenación y perfeccionamiento de la capacidad del equipo, con el propósito de lograr los efectos que los individuos y el conjunto anhelan.

 

 

 

Gracias al aprendizaje en equipo, a la plática y la reyerta, se logra transfigurar los talentos combinados para la reflexión y la comunicación, de tal manera que los grupos de individuos implementan una inteligencia y unas competencias mayores a la sumatoria individual de las aptitudes de sus integrantes.

 

El pensamiento sistémico:

 

 

 

Esta pauta instituye que los acontecimientos que se observan y suceden en las organizaciones, aunque estén distanciados en las variables del espacio-tiempo, todos están interconectados dinámicamente dentro de un mismo patrón, Méndez Benavides (2005, b).

 

 

 

El pensamiento sistémico faculta la percepción de las interrelaciones existentes entre las diversas partes y poseer un panorama de conjunto, el CIC (2004) dice que “es la habilidad de percibir las conexiones entre los puntos, los sucesos y los datos, esto es, el todo más que las partes”.

 

 

 

Para ejercitar esta práctica, se debe prioritariamente examinar las leyes del pensamiento sistémico, el laberinto de los dinamismos, el embrollo de los fragmentos y la conexión entre los hechos, los modelos y los procedimientos.

 

 

 

Las herramientas que suelen utilizarse para el ejercicio de esta disciplina son los arquetipos sistémicos, los diagramas de ciclo causal y las simulaciones que se pueden desarrollar mediante computadora e informática.

 

 

 

El aprendizaje de la organización se debe a la interacción y transposición de las disciplinas, más allá de la escueta añadidura del aprendizaje logrado por cada disciplina en particular.

 

 

 

El CIC (2004) dice que “el enlace dinámico de estas disciplinas es clave para incorporar y desarrollar el talento y los conocimientos necesarios, sin los cuáles las organizaciones no se adaptarán ni evolucionarán hacia los nuevos requerimientos de la sociedad del conocimiento”.

 

Figura No. 4: Modelo de las Cinco Disciplinas de Peter Senge.

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

Los programas de gestión del conocimiento [PGC]

 

 

 

Aunque Wei Choo no menciona con este nombre las dinámicas y estrategias para el desarrollo de la organización inteligente, le designa con el nombre de Ciclo de la Inteligencia de la Organización, véase la figura 6.10 de la obra de  Wei Choo (1999: 285), la cual es una tesis aproximada en ciertos detalles a los precitados PGC; me parece oportuno traer a colación el tema en este apartado de conclusiones y hacer notar que se requiere implementar lo que Plaz denomina Ciclo de Gestión del Conocimiento.

 

 

 

¿Qué es un programa de gestión del conocimiento? Un PGC es un conjunto de disposiciones y pautas preparadas para concebir, ordenar y examinar las corrientes de conocimientos que se producen en la organización en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear ciertas capacidades y competencias fundamentales y esenciales, (confróntese con la definición de PGC de Bueno, 1999)

 

 

 

Resulta necesario abordar y repasar un conjunto de constructos para dilucidar con detalle las dimensiones de un PGC, para ello se requiere definir ciertas nociones inmediatas al PGC, estos conceptos son, Gestión del Conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual.

 

 

 

Por conocimiento se entiende la representación en la mente de imágenes de una cosa o cosas que se saben de cierta ciencia o disciplina (Bueno, 1999), conocimiento es por lo tanto una mezcla de rudimentos, representaciones, elucubraciones y modelos mentales. Por gestión se entienden las acciones de administración que se llevan a cabo para la conquista de alguna cosa. Por aprendizaje se entiende el proceso de transformación y de incorporación del conocimiento tanto a nivel individual como a nivel de colectividad (Bueno, 1999).

 

 

 

Por capital intelectual se comprende el valor generado, agregado, creado por el sistema que impulsa y organiza un programa de gestión del conocimiento, es el resultado final o producto de un PGC, el cual le permite obtener a la organización poseedora de un PGC, unas ventajas o capacidades esenciales para la competitividad dentro de la sociedad del conocimiento, figura No. 5. El capital intelectual en versión de Bueno (1999) de una organización está integrado por:

 

 

 

El capital humano: se refiere al conocimiento explícito o implícito, que poseen las personas y que pueden ser de utilidad para la organización siempre que sea capaz de recrearlo y potenciarlo a través del aprendizaje. La organización no posee este capital humano: solo puede contratarlo durante un período de tiempo. El capital estructural: es el conocimiento que la organización consigue explicitar y formalizar y que al principio puede estar latente. Quedan incluidos todos los conocimientos estructurados que hacen eficiente a la organización: los sistemas de información y comunicación, la tecnología adecuada disponible, los procesos, los sistemas de gestión de la información, etc. El capital estructural es propiedad de la empresa y queda en la organización cuando las personas la abandonan.  El capital relacional: está constituido por las relaciones creadas por la organización con el exterior: clientes, proveedores, competidores y otros componentes del entorno, incluyendo la marca, la imagen y el prestigio. En este sentido explica Bueno Campos (1999):

 

 

 

“[…] Por último es claro..., que el capital intelectual representa el valor creado por el sistema que representa la gestión del conocimiento. Es la medida de las competencias esenciales en que se puede concretar el nuevo conocimiento. Es, por lo tanto, un «valor capital» en un momento del tiempo y que integra tres elementos fundamentales: el «capital humano» o valor del conocimiento creado en las personas; el «capital estructural» o valor del conocimiento creado en la organización y que se materializa en sus sistemas, procedimientos y desarrollos tecnológicos y el «capital relacional» o valor de conocimiento creado por la empresa, en relación con su entorno, con sus agentes fronteras, reconociéndole aquél un valor inmaterial o intangible, que puede ser diferente y superior al de la competencia, como resultante final de las competencias esenciales generadas […]”

 

Figura No. 5: Gestión del Conocimiento de Eduardo Bueno.

 

 

 


 

 

 

La explicación de la figura anterior en palabras de su autor es la siguiente: en la figura se pueden detectar cuatro actividades distinguidas con la letra (A), tres flujos de conocimiento (representados por cuadros coloreados de amarillo pálido) y la evaluación del conocimiento total creado o del conjunto de competencias esenciales (identificado por el cuadro color celeste), el resultado es el capital intelectual agregado representado en forma de explosión de color púrpura tenue.

 

 

 

El primer flujo (A1) representa la adquisición de conocimientos del exterior, necesarios para llevar a cabo la actividad económica de la empresa, según cual sea su actividad de negocios, lo que Eduardo Bueno denomina el “algo” necesario para justificar la gestión; conjunto de conocimientos que suelen ser de carácter explícito.

 

 

 

El segundo flujo (A2) indica como la organización es capaz de crear su propio conocimiento, el cual se utilizará como recurso para llevar a cabo su transformación en determinada competencia esencial; este conocimiento suele ser tanto explícito como tácito.

 

 

 

El tercer flujo (A3) representa la internalización del conocimiento o de las capacidades desarrolladas que se incorporan como “rutinas organizativas” o “procesos de acción” que hacen a la organización inteligente, es decir, dotada de capacidad para aprender; conocimiento que representa normalmente la calidad de conocimiento tácito.

 

 

 

Los flujos (A2) y (A3) existen gracias a la aplicación de un proceso de aprendizaje, el cual expresa la capacidad de la entidad a nivel individual, particular  y colectivo de insertar nuevas ideas, conceptos,  competencias en los colaboradores y en los sistemas de algoritmos que desarrollan.

 

 

 

El capital intelectual expresado en la figura con la forma de una explosión, representa el valor creado por el sistema que representa la gestión del conocimiento. Bueno (1999) agrega:

 

 

 

“En conclusión, se puede indicar que la gestión del conocimiento es una función dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos). De otra parte el aprendizaje es el proceso de transformación y de incorporación del conocimiento tanto a nivel de persona, como de grupo o de organización en su conjunto. El aprendizaje en equipo, se basa en procesos de observación interpersonal y en compartir el grupo sus conocimientos individuales, para ello es fundamental trabajar en red y son, por lo tanto, técnicas facilitadoras las de la información y las comunicaciones. Finalmente, el capital intelectual es la medida del valor creado, es una “variable fondo” que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.”

 

 

 

No obstante,  a pesar todo el despliegue explicativo que lleva a cabo Bueno Campos, en mi criterio es mucho más explícito Plaz Landaeta (2005, a) a la hora de detallar con precisión los contenidos de un programa de gestión del conocimiento.

 

Plaz hace uso de un concepto denominado por él “Ciclo de Gestión del Conocimiento” [CGC], asegura Plaz (2005, a) que “no existe linealidad en la gestión del conocimiento, sino espirales positivas [positive loops] que retroalimentan el sistema y permite a su vez su auto sustentación”:

Figura No. 6: El Ciclo del Conocimiento de Plaz Landaeta.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

¿Qué es el Ciclo de Conocimiento? Reinaldo Plaz (2005, a) afirma que el conocimiento  se gestiona mediante un ciclo cuyas principales fases son: 1) crear y capturar el conocimiento, 2) distribuir y compartir el conocimiento 3) asimilar y aplicar el conocimiento 4) reutilizar y renovar el conocimiento, estas cuatro fases estén interconectadas, a su vez, dan origen a cuatro dimensiones o magnitudes del ciclo, a saber:  a) dimensión inteligencia b) dimensión distribución, c) dimensión aprendizaje, d) dimensión renovación, figura No. 6.

 

En la magnitud de inteligencia, se crea y captura nuevo conocimiento, sea este tácito o explícito; en la dimensión distribución se codifica, transmite y difunde el conocimiento a través de modelos de asociación, en la magnitud aprendizaje  se asimila e internaliza la información {en este punto hay que resaltar lo manifestado por Plaz, observe el estimado lector (a) que en la primera magnitud se habla de crear y capturar conocimiento, en la segunda magnitud se habla de transmitir y difundir el conocimiento; pero al llegar a la tercera magnitud, se habla de asimilar e internalizar la información, es decir, la información se convierte en conocimiento hasta después que acontece el fenómeno del aprendizaje, tanto el aprendizaje  individual como el organizacional, aquí es donde hace aparición el modelo mental requerido tanto en el individuo como en la colectividad, para que esa información creada en la primera dimensión y transmitida en la segunda extensión se transforme en conocimiento en la tercera dimensión, se requiere el rol del modelo mental apropiado, que facilite la aprehensión de la precitada información y el traslado aplicativo de ese conocimiento en el contexto problemático concreto}, por último, la dimensión renovación pretende  reorganizar y crear nuevo conocimiento, utilizando como insumo el discernimiento existente, las prácticas vividas y las disciplinas aprendidas.

 

 La principal preocupación de Plaz Landaeta en términos de gestión del conocimiento, versa sobre el tema del aprendizaje organizacional; en su criterio, el aprendizaje organizacional es la clave, el medio, el instrumento que permite asegurar la asimilación del conocimiento fundamental y decisivo para el aditamento de valor y para la arquitectura de prerrogativas competitivas significantes en una determinada organización.

 

 

 

Sin embargo, el autor no explica cómo funciona el aprendizaje en el individuo, se circunscribe a manifestar la preeminencia del aprendizaje organizacional en el éxito de la implementación de un programa de gestión del conocimiento, eso sí, añade su versión personal, su interpretación individual, sobre lo que, en su particular criterio requiere el aprendizaje efectivo dentro de una estructura para la gestión del conocimiento. Es decir, el aprendizaje individual no es igual al aprendizaje organizacional.

 

 

 

La pregunta clave en el pensamiento de Plaz   (2005, a, b) es ¿Cómo se concibe la gerencia del conocimiento, enlazada a una estrategia de aprendizaje organizacional? Si se logra responder a esta pregunta, entonces se obtendrá como resultado el aseguramiento de la asimilación del conocimiento, elemento indispensable para añadir valor y construir ventajas competitivas para la organización. Méndez Benavides (2005, a) lleva a cabo un análisis de eslabones en reversa sobre este punto y manifiesta lo siguiente:

 

 

 

1.    Que la ventaja competitiva de una entidad depende de la capacidad que tenga la organización de agregar valor.

 

2.    Que la capacidad de agregar valor está totalmente vinculada a la asimilación de conocimientos clave para la organización.

 

3.    Que la asimilación de conocimiento clave, depende directamente de la consecución y de la notoriedad que posea la estrategia de aprendizaje organizacional dentro de la empresa.

 

4.    Que un programa o estrategia de aprendizaje organizacional forma parte de otro programa mayor, es decir, está contenido y anidado dentro de un Programa de Gestión del Conocimiento (PGC)

 

 

 

Mientras que Plaz (2005, a) define conocimiento como “información en acción”, para Méndez Benavides es: “el estado mental y actitudinal que produce la información asimilada en el individuo”

 

De ahí que se requiera que las capacidades sensoriales y perceptivas del individuo estén despiertas o activadas para que la asimilación de la información se convierta en conocimiento absorbido, en conocimiento apropiado.

 

 

 

Salta una pregunta ¿Cómo se gestiona el aprendizaje organizacional? Plaz (2005, a) explica que “los procesos de gestión del conocimiento se sitúan en dos planos conceptualmente diferentes: el plano de los individuos y el plano de la organización. Además, la gestión del conocimiento contempla elementos motivacionales-cognitivos que la hacen un proceso de alta complejidad”.

 

 

 

Se necesita por lo tanto, desde mi punto de vista, abordar con auscultación lo que puede denominarse teoría del aprendizaje organizacional, es decir, el conjunto de juicios, conceptos, hipótesis e ideas que expliquen cómo funciona el aprendizaje organizacional y que a su vez, se vincule con las teorías de la motivación para asimilar conocimiento.

 

 

 

Necesitamos saber primero cómo funciona el mecanismo de asimilación de conocimiento en el individuo, para luego comprender cómo funciona el mecanismo de asimilación del conocimiento en una organización, y por último, entender la forma más adecuada de motivar a los sujetos de una organización, para que adopten conductas de asimilación y distribución del conocimiento, dentro de sus rutinas y hábitos laborales cotidianos.

 

 

 

Plaz Landaeta (2005, a) afirma que “los instrumentos disponibles para dar soporte a la gestión del conocimiento son independientes de los modelos mentales de comprensión y asimilación del conocimiento”

 

 

 

Plaz manifiesta su desacuerdo con Nonaka y con Takeuchi (1995), mientas que éstos últimos afirman que el ser humano asume el papel central en el proceso de creación del conocimiento, Plaz (2005, a), concede el papel central en el proceso de creación del conocimiento a las continuas interacciones del individuo con otros agentes de información, fuentes de conocimiento y experiencias vivas.

 

 

 

Plaz Landaeta valora más la circunstancia interactiva del individuo que al individuo mismo. El autor le confiere el calificativo de “condición necesaria” al individuo, y el calificativo de “imprescindible” se lo concede al contacto, a la interconexión dinámica, que propicia y estimula el proceso de creación, termina señalando que: “el conocimiento es mestizo y básicamente es el producto de un proceso de socialización entre individuos en un contexto determinado” Plaz (2005, a).

 

 

 

En su alcance explicativo, asegura Plaz que las dinámicas de aprendizaje colectivo hacen estallar los ciclos de producción de conocimiento y de aprendizaje, dichos ciclos son espiralmente reiterativos, conductualmente dinámicos y temporalmente evolutivos.

 

 

 

En consecuencia, el objetivo de la gestión del conocimiento, es la reutilización de la información ya tratada, la cual va a generar valor en el momento mismo en que esa información sea asimilada y utilizada para resolver problemas de la organización, de este modo, el programa de gestión del conocimiento actúa como un módulo superior de inteligencia, con relación a los sistemas tradicionales de generación de información.

 

 

 

Por lo tanto, reflexiono que la gestión del conocimiento es un tipo superior de inteligencia gerencial, es decir, una organización inteligente es aquella que posee un programa de gestión del conocimiento, más allá de implementar “mejores prácticas”.

 

 

 

Algunas de las interrogantes de mayor calibre generadas por Plaz (2005, a) son las relativas a la independencia existente entre los instrumentos que soportan la gestión del conocimiento y los modelos mentales de comprensión y asimilación del conocimiento, -independientes, pero complementarios digo yo- ¿Cuáles son los instrumentos que soportan la gestión del conocimiento?

 

 

 

En primer lugar, hurgando en el pensamiento de Plaz, se deduce  que los instrumentos de soporte para la gestión del conocimiento tienen que ver con los medios y herramientas materiales para la diseminación de la información y la exposición telemática de la misma, se destacan entre estos medios las estructuras tecnológicas avanzadas, las bases de referencias, la intranet, la Internet, los sistemas de proceso de la información, los motores de búsqueda de la información, los mecanismos de codificación apropiada de la información.

 

 

 

En segundo lugar, desde el punto de vista instrumental-político, los medios para la gestión del conocimiento tienen que ver con reglas e incentivos para motivar al individuo a colaborar en la creación y transmisión del conocimiento en la organización [acaso la motivación intrínseca de Deci o bien mecanismos de motivación del contexto de Skinner].

 

 

 

En este punto específico, el autor asegura que el detonante que dispara el proceso de colaboración y transferencia del conocimiento, son las necesidades individuales de aprendizaje.

 

 

 

En tercer lugar, desde el punto de vista de medios e instrumentos enfocados al ordenamiento del módulo productivo, están aquellos medios que establecen por escrito las rutinas administrativas y las fases de los mecanismos de producción, lo cual, en palabras de Plaz, facilitan a su vez, los procesos de transferencia de conocimiento.

 

Un programa de gestión del conocimiento, desde mi punto de vista y experiencia, es imposible llevarlo a cabo en las organizaciones con estructura organizacional tayloriana-weberiana, es decir, en las organizaciones con modelos administrativos burocráticos.

 

 

 

En materia de gestión del conocimiento y el aprendizaje, la reflexión de lo expresado por Plaz, se enfatiza en dos palabras claves de su modo de pensar, se basa en la asimilación y en la absorción del conocimiento por parte de los individuos y por parte de la organización.

 

 

 

Mientras que absorber encierra la idea de recibir en transferencia y retener, asimilar encierra la idea de comprender lo que se aprende e incorporar lo aprendido en la caja de conocimientos previa.

 

 

 

Plaz lleva a cabo una afirmación  que induce a pensar que los PGC requieren ser acompañados por otros elementos pertenecientes a las teorías de la motivación y del aprendizaje, Plaz (2005, a) afirma que “[...] además, la gestión del conocimiento contempla elementos motivacionales-cognitivos que la hacen un proceso de alta complejidad..., en este sentido, la gestión de la información y los conocimientos codificados requieren de procesos de absorción y asimilación con una alta componente motivacional-cognitiva..., a pesar de la popularidad que ha adquirido recientemente el término -[se refiere a la gestión del conocimiento]- aún persisten vacíos conceptuales que dificultan llevar a la práctica de manera exitosa los conceptos y modelos desarrollados hasta el momento [...]”

 

La pregunta que se intenta responder es la siguiente: ¿Cómo las dinámicas de aprendizaje logran que la información capturada se convierta en conocimiento remunerativo para la organización?  El espectro de análisis para abordar la precitada interrogante enfatiza siete elementos en la explicación de Plaz Landaeta, a saber:

 

 

 

Elemento No. 1: La información por sí sola no brota en el contexto apropiado, por lo tanto, es necesario que la estructura de soporte al PGC le suministre un tratamiento adecuado, es decir, adapte la información al contexto de la organización en el formato y código apropiado.

 

Elemento No. 2: La información debe presentar solamente aquellos elementos de comprensión que pueden ser explicitados y codificados. Ante la presencia de conocimiento tácito, el autor no explica cómo resolver su comprensión y codificación, se remite a expresar que existe una brecha más o menos importante entre el saber tácito y el saber explícito.

 

Elemento No. 3: ¿Qué significa absorber la información? El propósito de la absorción, según se deduce de lo poco explicado por Plaz en este punto, es crear un asiento de la información en la memoria de conocimientos útiles de la organización, a eso le llama el autor “asimilación”, cuyo propósito no es otro que reutilizar el conocimiento adquirido en otras situaciones y contextos problemáticos de la empresa.

 

Elemento No. 4: El fenómeno de la absorción, en la explicación de Plaz, ocurre tanto en el individuo como en la organización, el portento acontece en las prácticas de labor definidas por patrones y procesos de trabajo. La disquisición del autor sobre este fenómeno, en mi criterio, es parcial, le falta mayores elementos de ilustración.

 

Elemento No. 5: Para que acontezca el fenómeno de la absorción del conocimiento, tanto en el individuo como en la organización, se requiere de una atmósfera laboral, donde la motivación pulule y genere la conducta humana de avidez por la adquisición del conocimiento. En este plano, Plaz manifiesta la necesidad imperativa de adoptar modelos mentales para el tratamiento y entendimiento de la información.

 

Elemento No. 6: Plaz habla de los instrumentos que facilitan la absorción del conocimiento, los cuales se distancian de los modelos mentales de comprensión y asimilación, es decir, unos son los instrumentos que facilitan la absorción de la información y otros son los instrumentos que facilitan la compresión y la asimilación, a éstos últimos los denomina con el nombre con que los bautizó Senge (1998), modelos mentales.

 

Elemento No. 7: Asegura Plaz que los modelos mentales individuales no son fácilmente trasladables al plano de la organización.

 

Se deriva del anterior observación que  una entidad que exterioriza poseer una programa de gestión del conocimiento, en el cual aísla o soslaya estrategias de aprendizaje organizacional, no tiene en mi criterio un verdadero Programa de Gestión del Conocimiento, a lo sumo, posee aspectos del soporte de un PGC, porque, al no visualizar el PGC en forma sistemática, cree que con sólo la exposición telemática de la información acontece el conocimiento agrupado, es decir, no contempla estrategias de aprendizaje colectivo-organizacional.

 

 

 

Al no existir una interacción dinámica entre aprendizaje y gestión del conocimiento, quedan eslabones sueltos que impiden que, la difusión del conocimiento destile a través de toda la red de trabajo de individuos y de las unidades de la estructura organizacional. Por lo tanto, el fenómeno de la absorción, asimilación y transmisión del conocimiento organizacional, se encuentra alojado en alguna parte de la teoría del aprendizaje.

 

 

 

Sobre el tema del aprendizaje, es notorio recalcar el abordaje en tono de preocupación que lleva a cabo Plaz, se deduce de su explicación que las enmarañadas y heterogéneas facetas del aprendizaje, encadenan complicadas relaciones entre individuos, grupos, unidades, lo cual hace necesario aplicar maniobras de  progreso tutelado, que faciliten la clasificación, filtración y el aprovechamiento del conocimiento.

 

 

 

El aprendizaje es un proceso de erigir conocimiento. El conocimiento posee en la versión de Plaz dos naturalezas, es insumo y es producto, el aprendizaje se sujeta a las condiciones en las que aparece, el aprendizaje requiere de difusión cognoscitiva, el aprendizaje se ve afectado por dispositivos motivacionales y cognoscitivos.

 

 

 

Sobre los modelos de absorción de información y gestión del conocimiento y aprendizaje, Plaz explica tres tipos diferentes de organizaciones, cada tipo se basa en una dimensión, el primer tipo de organización es aquella que asume poseer un PGC, pero lo que verdaderamente posee es la dimensión denominada por Plaz “diseminación”, es la entidad que aduce gestar la información y el conocimiento mediante el uso de mecanismos de captura, registro, clasificación y distribución, pero llega hasta ahí.

 

 

 

El otro tipo de organización es aquella que indica poseer un PGC pero en la realidad lo que lleva a cabo es un conjunto de dinámicas de generación y difusión de información y conocimientos entre individuos, cuyo dispositivo disparador son las necesidades intrínsecas de los sujetos por  adquirir aprendizaje y con ello cerrar las grietas de aptitudes claramente identificadas. A este tipo de dimensión Plaz le llama dimensión motivación.

 

 

 

El otro tipo de organización es aquella que asume poseer un PGC, pero que en realidad lo que hace es operar en la dimensión coordinación. La entidad suministra soporte a los procesos de gestión en el contorno organizacional mediante el uso intensivo de una estrategia de capas, que incluye políticas de reconocimiento y gratificación a los individuos, maniobras de comunicación de los esfuerzos en materia de administración del conocimiento, estímulos a la invención, incentivo a la construcción de comportamientos efectivos hacia la gerencia del conocimiento, políticas que promuevan la protección de valores educativos organizacionales que impulsen el aprendizaje, la innovación y la añadidura de valor.

 

 

 

Lo ideal para el autor es lo que él denomina “modelo integral de gestión”, el cual incluye las tres dimensiones anteriormente explicadas.

 

 

 

Los vacíos conceptuales en cuanto al tema de los programas de gestión del conocimiento y sus mecanismos de soporte quedan identificados en las interrogantes plasmadas a lo largo de este análisis.

 

 

 

Las tecnologías de información no constituyen por si mismas programas de gestión del conocimiento, a lo sumo funcionan como soporte material para algunas de las funciones de un PGC y adolecen de componentes laxos para impulsar el fenómeno de gestión y absorción del conocimiento.

 

 

 

El proceso de gestión del conocimiento en la empresa puede bien llamársele teoría del conocimiento organizacional y está ampliamente entrelazado con las teorías del aprendizaje y con las teorías de la motivación, por lo tanto, queda algún trecho del camino todavía por transitar, es decir, falta descubrir implicadas relaciones entre sí.

 

 

 

La clave del modelo de gestión del conocimiento, está en descubrir los aspectos que entorpecen el dinamismo generador de discernimientos, contenidos en las rutinas laborales, lo que en su momento Argyris (1991) denominó “talento defensivo”. Por tal motivo los Programas de Gestión del Conocimiento deben caber y relacionarse “amablemente” con las operaciones cotidianas de la organización.

 

 

 

A este punto resumo los principales atributos del concepto de los PGC, sus requerimientos y su producto o resultado final. En mi modo de visualizar las cosas, la gestión del conocimiento es un arrojo de esfuerzo de la empresa, de la institución, de la organización, es un fenómeno de sinergia organizacional encauzado, tutelado, que pretende la generación, asimilación y utilización de conocimientos imprescindibles para adicionar valor a lo que se produce y como efecto derivado, merecer sólidas prerrogativas de competición.

 

 

 

Como elementos requisitorios para la generación de prerrogativas competitivas se encuentran: Primero: el intercambio de conocimientos, de ideas y de aprendizajes mentales entre los miembros del equipo de trabajo, este requisito se encuentra en lo que he denominado el proceso de inteligencia organizacional pasiva [piop]. Segundo: la combinación de imaginación artística con el conocimiento por medio del talento individual y colectivo de los diversos equipos de trabajo, este requisito se encuentra en lo que he denominado proceso de inteligencia organizacional activa [pioa]. Tercero: el despliegue de plataformas tecnológicas que funcionen como memoria del conocimiento creado y como dispositivo técnico que coadyuve en la mezcla y relación de ideas, es la mixtura de activos implícitos, tácitos, intangibles con activos perceptibles. Cuarto: Como resultado de combinar el talento, la tecnología, la creatividad artística, se genera la innovación y la organización convence de que posee la competencia, la capacidad de producir nuevos atributos en los productos, servicios y procesos de trabajo.

 

 

 

En consecuencia, un PGC es el diseño e implementación de un esfuerzo organizacional por poseer:

 

 

 

1): Los mejores individuos en términos de talento, lo que significa poseer actitud de emprendedor, capacidades lingüísticas de comunicación, capacidad interpersonal e intrapersonal, de acuerdo con la naturaleza de las funciones que requieran los procesos de trabajo de equipo donde se pretende ubicar.  

 

2): La tecnología apropiada para mezclar el conocimiento re-creado con los procedimientos de producción ó servucción de la organización.

 

3): Las prácticas, ejercicios y modalidades de perfeccionamiento cognitivo para desarrollar los modelos mentales, la perspectiva concurrida, la maestría individual, la ilustración en conjunto y la reflexión holista.

 

4): La estructura organizacional orgánica o de equipos transfuncionales, que favorezca la implementación de las pautas disciplinarias, que conducen a la entidad convertirse en una organización inteligente.

 

5): Un sentido de emprendimiento colectivo que lleva a la organización a blandir en el entorno con sobrada maestría, las competencias creadas en el interior de la misma.

 

 

 

De la implementación de un PGC se derivan cuatro interfases de sinergia que se manifiestan en los enclaves y enlaces de las funciones del Ciclo de Gestión del Conocimiento [CGC] de Plaz (2005, a), en estos encuentros se produce el fenómeno de añadidura de valor. Por lo tanto, propongo que un PGC debe medirse en términos de sus indicadores de aprovechamiento y desde el punto de vista de la evolución cognitiva, en las cuatro dimensiones resultantes, a saber:

 

§  Medir la comunicación [dimensión de captura a difusión del conocimiento] que lleva a cabo el PGC, medición que propongo se lleva a cabo por tipologías y cantidad de cápsulas de conocimiento[5] comunicadas.

 

§  Medir la accesibilidad del conocimiento [dimensión de difusión a la asimilación del conocimiento] medición que propongo se lleve a cabo por ratio de conocimiento accesado: cantidad de cápsulas de conocimiento transferido entre cantidad de cápsulas conocimiento utilizadas, entre menor sea este ratio, mayor rendimiento posee el PGC.

 

§  Medir el aprendizaje organizacional [dimensión de asimilación a la aplicación del conocimiento] medición que propongo se lleve a cabo por la medición de posiciones intermedias [grados] del conocimiento interiorizado en el equipo, suministro dos indicadores, primero el grado de cápsulas de conocimiento gestionadas a favor de una tarea, fase o proceso de trabajo del total de cápsulas de conocimiento utilizadas –mi punto de vista es que el conocimiento asimilado no es igual al conocimiento gestionado a favor de una tarea específica- y el otro indicador es la asertividad del conocimiento gestionado a favor de una tarea o proceso específico, en este ratio se fusionan dos fenómenos de aprendizaje: el colectivo y el individual, en vista de que el interés del PGC es la añadidura de valor a los procesos productivos, lo que importa es el grado de correspondencia y de mejoría que pudo suministrar cierto tipo de conocimiento tramitado a favor de un proceso, una tarea, una operación, se obtiene como el cociente resultante de dividir la cantidad de  cápsulas de conocimiento gestionadas a favor de un proceso entre la cantidad de aciertos generados por las cápsulas tramitadas. 

 

§  Medir la re-creación del conocimiento [dimensión de aplicación a renovación del conocimiento], propongo medir la cantidad de conocimiento explícito, nuevo, que se produce por medio de una enseñanza cultivada, que se plasma en una innovación, la cual se puede estandarizar o colocar en la rutina de trabajo productivo, diario. Puede tomar la forma de patentes, croquis, dibujos, mapas, explicaciones explícitas de las bondades y beneficios de un determinado proceso de trabajo o de los nuevos atributos de un producto.þ

 

 

 

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[1] Salmador (2005)  y Bueno (2005, a) explican que la perspectiva autopoiética es propia de la ciencia de la neurobiología, algunos de sus buenos exponentes son Maturana (1975), Maturana y Varela (1984), esta perspectiva  aplicada a la nueva teoría del conocimiento en un sistema social  la han llevado a cabo Luhmann (1990) y  Von Krogh y Vicari  (1993), se aplica en el campo de las organizaciones para suministrar iluminación sobre el conocimiento de los niveles ontológicos [ontología: es la ciencia del ser en general, véase García-Pelayo y Gross, p. 740]. Dice Salmador (2005) que “si la unidad de análisis es el individuo o escalas inferiores, como el aparato, órgano, célula, ADN o átomo, las condiciones autopoiéticas para que exista conocimiento están biológicamente dadas: el sujeto ha de estar vivo, con sus constantes vitales, así como su cerebro y sentidos funcionando”.

[2] Un modelo mental es en criterio de Méndez Benavides (2005a) “supuestos profundamente afincados en el individuo, son difusiones y representaciones pictóricas que inciden en la manera en que percibe el mundo y en la manera en que se actúa en dicho contexto”.

[3] El concepto empresarial anglosajón “stakeholder” encierra la idea de cualquier individuo que se vea beneficiado o perjudicado por los actos de la organización o viceversa.

[4] Maturana y Varela (1987) traídos a colación por Salmador (2005) explican que la teoría de la autopoiesis es una teoría de la vida. Cuando un organismo individual no continúa su proceso de creación de conocimiento, su vida se detiene, acaba. Por tanto, para el organismo, el acto de mayor relevancia es mantener en el tiempo el proceso autopoiético, por el cual el conocimiento es generado y recreado.

[5] La cápsula de conocimiento puede tomar la forma de un conglomerado de conceptos o únicamente un concepto específico de una materia determinada, lo importante -en mi modo de visualizar esta unidad de medición- es que lleve elementos distintivos que eviten su repetición en el volumen de información difundida en el seno de la organización.


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