La Organización Inteligente

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Los Modelos de Gestión

Esta página tiene el propósito de informar sobre avances científicos en materia de modelos de gestión organizacional.

La información contenida en esta página posee derechos de propiedad intelectual, ruego respetuosamente citar de la siguiente forma: Róger Méndez [en línea], La Organización Inteligente, http://rogermendez.es.tl/, [Consulta: 15 de agosto de 2008]

 

PERFIL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

 

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Actividades

 

Anécdotas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Interpreta las tendencias y patrones que subyacen en el entorno atiborrado de complejidad.

1.     Winston Churchill (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 118) “[...] Churchill nunca dejó de hacer frente a la más amarga realidad. Temió que su carismática personalidad pudiera impedir que las malas noticias llegaran a su conocimiento, de modo que desde el principio de la guerra creó un departamento independiente de la normal cadena de mando, llamado «La oficina de estadística», cuya función principal era darle continuamente, al día y no filtrados, los datos más crudos de la realidad. Confió mucho durante toda la guerra en esa unidad especial, pidiendo repetidamente los hechos, nada más que los hechos. Mientras las panzers de los nazis barrían Europa, Churchill dormía tranquilo. «Yo no necesitaba sueños dorados —escribió—. Los hechos son mejores que los sueños»”.

2.     Lyle Everingham y su antecesor Jim Herring de Kroger (cita de Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 110) “[...] se mostraron corteses pero un poco impacientes con nuestras preguntas. ¡A ellos las cosas les parecían tan claras! [...] «Esa pregunta me parece un poco extraña. Hicimos una investigación a fondo y los datos aparecieron muy claros: tiendas de supercombinación eran la vía hacia el porvenir. También aprendimos que uno tiene que ser o número uno o número dos en cada mercado, o salirse. Al principio hubo algunas dudas pero una vez que hicimos frente a los hechos no quedó duda sobre lo que teníamos que hacer. Y lo hicimos» Kroger resolvió eliminar, cambiar o reemplazar las tiendas y abandonar todos los sectores que no se conformaran con las nuevas realidades. El sistema se cambió totalmente, tienda por tienda, calle por calle, estado por estado”.

3.     Dick Cooley de Wells Fargo (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 69) “[...] Dick Cooley empezó a formar uno de los equipos de administración más capaces de la industria bancaria. Cooley previó que esta industria iba a experimentar una gran transformación, aunque no pretendía saber cómo sería ésta; de manera que en vez de proyectar una estrategia para el cambio, él y el presidente de la junta directiva Ernie Arbuckle, se concentraron en «inyectar un chorro de talentos» directamente en las venas de la compañía. Contrataron personas capaces donde quiera que las hallaran, muchas veces sin tener un puesto específico para ellas. «Así es como se construye el futuro, dice. Si no soy capaz de ver los cambios que vienen, ellas sí los verán y serán lo suficientemente flexibles como para manejarlos». La previsión de Cooley resultó profética. Nadie podía prever todos los cambios que traería la desregulación bancaria, pero cuando los cambios vinieron, ningún banco estaba mejor preparado que Wells Fargo para entenderse con ellos.”

4.     John Naisbitt (Citado por Bennis, p. 33-34), diez creencias presentes y futuras «De Sociedad Industrial a Sociedad de la Información; de Tecnología forzada a Alta tecnología/Alto tacto; de Economía nacional a Economía mundial; de corto plazo a largo plazo; de Centralización a Descentralización; de Ayuda institucional a Autoayuda; de Democracia representativa a Democracia participativa; de Jerarquías a Trabajo en red; de Norte a Sur.».

5.     Darwin E. Smith (Citado por Collins, p. 92 Harvad Business Review Julio 2005), vendió las fábricas de papel satinado de Kimberly porque dicho negocio estaba condenado a la mediocridad y lanzó a Kimberly Clark al negocio de papel de consumo para competir con empresas de clase mundial como P&G, a la cual superó con las marcas Kleenex y Huggies. en seis de ocho categorías de productos. Rendimiento de 4,1 veces mayor que el promedio del mercado.

6.     Colman Mockler de Gillette (Citado por Collins, HBR Julio 2005, p. 97), visualizando productos como Mach III, Sensor y Lady Sensor. Rendimiento de 7,39 veces sobre el promedio del mercado.

7.     Charles R. “Cork” Walgreen III (Citado por Collins HBR Julio 2005, p. 98), “Cork presintió que el futuro de Walgreens estaba en el negocio de farmacias, no de comidas..., transformó a Walgreen de ser una empresa de restaurantes a ser una empresa farmacéutica [droguerías] al detalle exitosa [cuidado sino la más exitosa del mundo en farmacia al detalle sobre CVS, Ruade Ruane]. Rendimiento de 7,34 veces sobre el promedio de mercado.

8.     Alan Wurtzel de Circuit City (Citado por collins, HBR, p. 99), que sacó esta empresa de la bancarrota y la convirtió en la primera empresa minorista detallista de artículos electrónicos con un rendimiento de mercado de 18,5 veces sobre el promedio del mercado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Ensambla una visión compartida, de largo plazo, para la organización y sus miembros.

1.     Ray Kroc de Hamburger U en El Gorve, Illinois, fabricante de vasos de papel y de batidoras de leche (citado por Bennis, p. 47) que se reunió con unos hermanos (hermanos McDonald) propietarios de una cadena de locales con batidoras de leche, les ofreció unirse y esto encendió la chispa de lo que hoy de conoce con el nombre de McDonald´s.

2.     Sergiu Comissioná, Director de la Orquesta Houston Symphony (citado por Bennis, p. 47), “cuando lo vimos dirigir e impartir sus clases magistrales, comenzamos a comprender el significado de la frase «No desperdicia nuestro tiempo». Resultó claro que Comissioná transmite con desenfadada claridad lo que desea de sus músicos. Sabe precisa y enfáticamente lo que quiere oír en cada momento [...] eso sólo puede venir de la visión.”

3.     Abraham Lincoln decimosexto presidente de los Estados Unidos (citado tanto por Bennis, p. 49 y por Collins, op. cit, p. 96), “La preservación de la Unión Federal” a toda costa —250 000 vidas de los Confederados, 360 000 vidas de los de la Unión, incluida la vida del propio Lincoln—.

4.     Winston Churchill (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 118), “Churchill declaró: «Estamos resueltos a destruir a Hitler y todo vestigio del régimen nazi. De este propósito nada nos desviará. ¡Nada! Jamás conversaremos. Jamás negociaremos con Hitler ni su pandilla. Lo combatiremos en tierra. Lo combatiremos en el mar. Lo combatiremos en el aire. Hasta que con la ayuda de Dios, hayamos librado al mundo de su sombra». Armado con tal visión, Churchill nunca dejó de hacer frente a la más amarga realidad [...] “.

5.     Robert Redford director de Gente Ordinaria [Ordinaria People, 1981]  (citado por Bennis, p. 53). Sabía relativamente poco de cine. La primera mañana en los estudios, llevó aparte a los seis encargados de las cámaras y les hizo escuchar la música del Canon de Pachelbel en re mayor, la encantadora música que abre la película, y les dijo “Quiero que escuchen esto y quiero que piensen cómo debería ser una escena de suburbio para corresponderse con esta música”. Lo que estaba haciendo, sin darse cuenta, era lo que los psicólogos llaman sinestesia o transformación de un sentido en otro, al modo en que Disney trabajó la película Fantasía de 1940.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Conecta la organización al contexto globalizado.

1.     Arie de Geus de Royal Dutch/Shell (citado por Senge 1998, p. 11). “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo de los negocios...

2.     Ray Stata de Analog Devices (citado por Senge, 1998: p. 422) “[...] exigirá ver a la compañía como un sistema donde las partes no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo [...] “

3.     Ken Iverson de Nucor (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 56) “Iverson pensaba que los problemas de la industria siderúrgica americana no estaba en la importación sino en la administración. Hasta habló públicamente contra la idea de que el gobierno tomara medidas proteccionistas contra el acero importado y dijo ante una reunión de sorprendidos colegas ejecutivos que el verdadero problema de la industria siderúrgica americana consistía en que la administración no había sabido ponerse a la altura de las innovaciones”.

4.     Ted Turner de CNN (citado por Valdano, 2003, p. 23) dijo: “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Más Cerca de Ti Señor,  y luego echaremos el cierre.”

5.     John F. Kennedy (citado por Valdano, op.cit. p. 24) entusiasmó a una nación lanzándole a la NASA un gigantesco reto:”pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”, anunció, con el afán de abanderar un compromiso colectivo. Todos sabemos que aquella visión se convirtió en un hito histórico de incalculables consecuencias para la Humanidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Diseña las ideas rectoras de la organización.

1.     Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134) “[...] los líderes transformacionales son ejecutivos visionarios que integran en sus proyectos visiones creativas, sensibilidad propia y además desarrollan un conjunto de ideas y creencias acerca de la realidad”

2.     Max de Pree (citado por Valdano, p. 60) lo expresa muy claramente: ”La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. En el medio, el líder es un sirviente”.

3.     Lao-Tzu (citado por Senge, p. 420) “[...] el mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: «Lo hicimos nosotros»”.

4.     Bill O’Brien de Hanover Insurance (citado por Senge, p. 422-423). “El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas —dice Bill O’Brien—. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de ideas rectoras: el propósito, la visión y los valores centrales que dominarán la vida de la gente”.

5.     Ray Stata de Analog Devices (citado por Senge, 1998: p. 423) “El diseño de la organización como totalidad incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas”.

6.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 92) “Cuando las órdenes se dan de manera consecuente para edificar a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes no son dadas de manera consecuente para edificar a las tropas, éstas no las aceptan. Cuando las órdenes son justas existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Infiltra esperanza en los miembros de la organización para que surja la convicción, y el compromiso con la organización.

1.     Martin Luther King Jr. (citado por Bennis, p. 23, 61, 99,106, 118), “otra manera que tienen el líder de comunicar una nueva visión es actuar en coherencia con ella y personificarla. Piénsese en la manera en que Martin Luther King, Jr., encarnó y comunicó la visión del movimiento de los derechos civiles”.

2.     Darwin Smith (citado por Collins, HBR, p. 92) “Smith demostró voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos le diagnosticaron cáncer nasal y de garganta y le dieron menos de un año de vida. Él informó debidamente al consejo de su enfermedad, pero les dijo que no tenía intenciones de morirse pronto. Smith cumplió con su exigente calendario de trabajo viajando todas las semanas de Wisconsin a Houston para recibir terapia de radiación. Vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO”.

3.     George Cain de Abbott Laboratories (citado por Collins, op. cit, p. 98), “[...] tenía algo mucho más poderoso: estándares inspirados. No podía soportar la mediocridad bajo ninguna forma y era absolutamente intolerante de cualquiera que aceptara la idea de que bueno es suficiente”.

4.     José María Alcañiz (citado por Valdano, p. 173).  ” ¿Cuál es, actualmente, el error más común de los líderes?  La mistificación de su propio papel. La pérdida de conciencia sobre que un líder, fundamentalmente trabaja de líder y no es esencialmente líder en todos los actos de su existencia. Se confunde el concepto de líder con el de genio, como decía Napoleón, un genio está por encima de sus propios errores, lo cual, evidentemente, es un disparate. Liderar es conducir, organizar, hacer trabajar a un equipo de forma participativa, de obtener el máximo. Sin equipo, no hay líder”.

5.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 78) “Por eso, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los que están dispuestos a morir pueden perder la vida; los que quieren preservar la vida pueden ser hechos prisioneros; los que son proclives a la ira pueden ser ridiculizados; los que son muy puritanos pueden ser deshonrados; los que son emocionales pueden ser turbados. Los buenos generales son de otra manera: no se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, sin ser proclives a la cólera ni estar sujetos a ser confundidos. Cuando ven la posibilidad son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Impulsa el aprendizaje organizacional.

1.     Bill O’Brien de Hanover Insurance (citado por Senge, 1998, p. 426), “[...] creo que el ser humano tienen una fuerte inclinación hacia el aprendizaje. Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. Nosotros, empezando por otra parte, terminamos interesados en esto”.

2.     Ed Simon CEO de Herman Miller (citado por Senge: 1998, p. 428), “[...] debemos transformarnos en una compañía impulsada por una visión. Eso significa que nuestro punto de referencia, nuestra ancla, está en el futuro. Veo el aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio.

3.     Harry Truman (expresidente de los Estados Unidos, citado por Bennis, p. 194), “pasaba incontables horas en la biblioteca de la ciudad y se dice que había leído todos los libros que allí había [varios miles de volúmenes, incluso enciclopedias]”

4.  Sam Walton, fundador de la gigantesca cadena Wal-Mart (citado por Bennis p. 194), “[...] famoso por el tiempo que pasaba con los clientes”.

5.     La Great Atlantic & Pacific Tea Company, conocida como A&P (gran cadena minorista mencionada por Collins. “Empresas que sobresalen”, p. 109), llevó a cabo un experimento, abrió una nueva tienda llamada The Golden Key, una marca distinta con la cual podía experimentar con nuevos clientes. Allí no vendía ningún producto de la marca A&P, lo que daba más libertad a los gerentes de la tienda. Experimentaron con novedosos departamentos y empezaron a evolucionar hacia el moderno concepto del supermercado. A los clientes les gustó mucho. Allí, delante de sus narices, empezaron a descubrir las respuestas a las preguntas de por qué perdían participación de mercado y qué debían hacer para poner remedio”.

Fuente: Elaborada por Róger Méndez, 2005

 

 

 

PERFIL DEL GERENTE EN LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

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Actividades

Anécdotas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Gestiona la articulación entre las diversas unidades de la organización.

1.     Alan Wurtzel de Circuit City (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 53) “Alan Wurtzel, miembro de familia de segunda generación que se encargó de una pequeña empresa familiar y la convirtió en Circuit City, captaba perfectamente la gestalt de esta característica. Cuando se le preguntó por la diferencia entre él y su émulo en la compañía de comparación, Wurtzel contestó: «Él es el caballo de exhibición mientras que yo soy el caballo de trabajo»”.

2.     David Maxwell de Fannie Mae (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 73), “Cuando Maxwell asumió como director ejecutivo de Fannie Mae, durante los días más negros de ésta, la junta directiva quería a todo trance saber cómo iba a revivir la compañía, pero Maxwell, a pesar de la inmensa presión para que actuara, para que hiciera algo dramático, para que tomara el timón y empezara a conducir, se concentró primero en conseguir individuos competentes para el equipo administrativo de Fannie Mae. Lo que hizo primero fue entrevistarse con los funcionarios y les dijo. «Éste va a ser un reto muy duro. Yo quiero que piensen bien en todo lo que se les va a exigir. Si creen que no les va a gustar, está bien. Nadie los va a culpar». Maxwell no dejó la menor duda de que sólo había puestos para los mejores, que tendrían que estar resueltos a hacer un esfuerzo máximo, que los que no se sintieran con ánimo para tanto debían bajarse del autobús, y cuanto antes mejor”.

3.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 39), “Por consiguiente, se dice que si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligros; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla [...] Valora las ventajas de pedir consejo, y después estructura tus fuerzas en consecuencia, para añadir tácticas suplementarias. Las fuerzas han de ser estructuradas de manera estratégica, basándose en lo que es ventajoso [...] El que planifica la victoria en el cuartel general, incluso antes de entablar la batalla, es el que tiene más factores estratégicos de su parte [...] no existe la estructura permanente. Si puedes comprender totalmente este principio, puedes hacer que los soldados actúen”.

 

 

 

 

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Planifica y fiscaliza los procesos de trabajo de la organización.

4.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 57-76), “Cuando se cumplen las directivas, las personas son sinceramente leales, los preparativos para la defensa son asegurados con firmeza, pero eres tan sutil y reservado que no revelas ninguna forma, los adversarios se quedan inseguros y su inteligencia no les sirve para nada [...] En consecuencia, los generales que conocen todas las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cómo adaptarse de un modo ventajoso, aunque conozcan las disposiciones del terreno, no pueden aprovecharse de él”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Controla el trabajo de las diversas unidades de la organización mediante el establecimiento de límites y áreas de acción.

5.     Charles R. “Cork” Walgreen III (Citado por Collins, “Empresas que sobresalen”, p. 52), “Cork agregó: «Quiero que todos entiendan que el reloj está marcando los segundos». Seis meses después, en la siguiente reunión del comité [de planeación], alguien dijo de paso que sólo teníamos cinco años para abandonar el negocio de restaurantes. Cork, que no era un individuo vociferante, dijo con toda calma: «Ustedes sólo tienen cuatro años y medio. Yo les dije 5 años pero eso fue hace seis meses. Ahora tienen 4 años y medio». Pues bien, al día siguiente las cosas empezaron realmente a moverse para poder cumplir el plazo. Él nunca vaciló, nunca dudó, nunca criticó a nadie”.  

6.     José Antonio Marina (citado por Valdano, p. 152), “Van Gaal decía que hay que dejar libertad, pero para hacerlo, primero hay que fijar muy bien los límites..., Porque además, marcar esos límites es un proceso de motivación. Al marcar los fines estás poniendo los límites. El gran [...gerente] sabe mover a la gente proponiendo y gestionando metas”.

7.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 61-76), “Por tanto, haz tu valoración sobre ellos para averiguar sus planes, y determinar qué estrategia puede tener éxito y cuál no. Incítalos a la acción para descubrir cuál es el esquema general de sus movimientos y descansa [...] Haz algo por o en contra de ellos para atraer su atención, de manera que puedas descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y defensa [...] Si eres capaz de cambiar conforme al ímpetu de las fuerzas, entonces la ventaja no cambia”.

8.     José María Alcañiz (citado por Valdano, p. 172), “La autoridad es imprescindible y la participación absolutamente necesaria para obtener algo más que lo que la suma de individualidades es capaz de aportar. Pero una cosa es la autoridad y otra es el autoritarismo que mata las iniciativas, infantiliza al equipo y lo inhibe, lo desentiende; lo convierte en espectador en vez de actor. La autoridad sirve para tomar la última decisión, para vigilar las normas y las reglas del juego que se establecen de antemano y en donde la participación no es una senda sino un amplio campo de maniobras”.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Articula la organización con los participantes del mercado.

9.     Warren Bennis (cita hallada en Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, p. 59), “Hasta las «mejores» ideas sólo son buenas en la medida en que sean capaces de atraer la atención del medio social. Las condiciones de ese medio —en este caso, organizaciones— son intrínsicamente impredecibles: pueden matar una buena idea con la misma facilidad que una mala. El indicio principal es que el liderazgo crea un público para sus ideas porque altera el modelo de transmisión de información de tal modo que «fija» y asegura la tradición. El liderazgo, gracias a la comunicación de significado, crea una commonwealth de aprendizaje, y precisamente esto es lo que son las organizaciones eficaces.

10.   Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 63-68), “Determinar los cambios apropiados significa no repetir las estrategias previas para obtener la victoria. Para lograrla, puedo adaptarme desde el principio a cualquier formación que los adversarios puedan adoptar [...] A menos que conozcas las montañas, los bosques, los desfiladeros y los pasos, y la disposición de los pantanos y de las marismas, no puedes maniobrar con una fuerza armada. A menos que utilices guías locales, no puedes aprovecharte de las ventajas del terreno”.

 

 

 

 

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Administra y mantiene las operaciones de la organización mediante planes.

11.   Charles R. “Cork” Walgreen III (Citado por Collins, “Empresas que sobresalen”, p. 52), “En una de nuestras reuniones en el comité de planeación Cork dijo: «ahora voy a trazar la línea divisoria. Nos vamos a salir del negocio de restaurantes en el término de cinco años». En ese momento teníamos más de 500 restaurantes”

12.   Alfred P. Sloan Jr., CEO de General Motors (citado por Bennis, p. 138-141), “Su «Plan organizacional» era y sigue siendo uno de los documentos más importantes sobre gestión organizacional —esto último lo afirma Warren Bennis—. Dijo Sloan que el objetivo de su plan era preservar lo mejor de las operaciones descentralizadas, aunque introduciendo una medida de control financiero y de comunicación interdivisional, que maximizaría los esfuerzos y la eficiencia de la compañía”.

13.   Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p.68, “Sólo cuando conoces cada detalle de la disposición del terreno pude maniobrar y guerrear [...] Unificar los oídos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y escuchen al unísono de manera que no caigan en la confusión y el desorden. Las señales se utilizan para indicar direcciones e impedir que los individuos vayan a donde se les antoje”

Fuente: Elaborada por Róger Méndez, 2005.

 

 

 

 

 

 

PERFIL DEL FACILITADOR EN LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

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Actividades

Anécdotas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Estimula a los individuos de los grupos a establecer un orden y un proceso para la solución de problemas en el trabajo.

1.     José Antonio Marina (citado por Valdano, p. 153), “una [cosa] es el poder y [otra] es la motivación del logro personal, es decir, de que se está progresando en la manera de hacer las cosas, que se está haciendo una cosa que es útil. La gente quiere hacer algo de la que esté orgullosa. Tiene que haber motivaciones que no sean económicas necesariamente..., sentirnos hábiles, útiles, valorados”.

2.     Ken Iverson de Nucor (citado por Collins: “Empresas que sobresalen”, p. 123), “Iverson, como Alan Wurtzel, soñaba con crear una gran empresa pero no empezó con «la respuesta» a cómo llegar allá sino que desempeñó la función de socrático moderador en una serie de reñidos debates. «Establecimos una serie continua de reuniones de gerentes y mi papel era más bien de mediador —comentaba Iverson—. Eso era el caos. Nos pasábamos las horas discutiendo una cuestión hasta que llegábamos a una solución... A veces las discusiones se volvían tan violentas que parecía que los circunstantes se iban a agredir de un lado a otro de la mesa. Levantaban la voz, agitaban los brazos, golpeaban la mesa. Los rostros se ponían colorados y las venas se hinchaban».  Un asistente de Iverson recuerda una escena que se repitió muchas veces, en que los colegas entraban en la oficina de Iverson y gritaban y discutían pero al final llegaban a una conclusión. Argüir y debatir y luego vender el negocio nuclear; argüir y debatir y luego concentrase en el negocio de las vigas de acero; argüir y debatir y luego empezar a fabricar acero, argüir y debatir y luego invertir en su propia minifábrica; y así sucesivamente. Casi todos los ejecutivos de Nucor describieron un clima de debates en el cual la estrategia de la compañía «evolucionó en medio de muchas disputas y peleas»”.

3.     Sun Tzu (citado por Thomas Cleary: El Arte de la Guerra, Madrid, EDAF, 1993, p. 110), “Los expertos en operaciones militares logran la cooperación de la tropa, de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que no tiene más que una sola opción. Corresponde al general ser tranquilo, justo y metódico”

4.     Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138), “[...] pongo como ejemplo lo que me sucedió una vez en una sesión de negociación. Todo el mundo dejaba las tazas de café sobre la mesa en los intermedios de la reunión; al reanudarse la sesión se volvían a poner tazas limpias y no se retiraban las usadas y, al final, la mesa estaba llena de tazas sucias, convertida en un auténtico caos. Yo mismo recogí las tazas en uno de los descansos y todo el mundo se extrañó porque, en realidad, yo no tenía porque hacerlo. Después de todo me imitaron y recogieron las tasas de café, y no porque yo les dijera que lo hicieran sino porque estaban imitando un modelo de comportamiento..., Con esta anécdota lo que quiero dar a entender es que... [se] debe dictaminar el diagnóstico del equipo, averiguando si hay compromiso y sincronización, y después hacer las sugerencias..., hay que estudiar las interrelaciones entre los miembros del grupo y proponer modelos de comportamiento para lograr consenso”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Enseña a la gente de los equipos de trabajo a reflexionar y a comunicar sus pensamientos.

1.     Bruce Patton (citado por Valdano, p. 158) “Claro, pero esto se aprende..., hay que ser capaz de entender la percepción del lado contrario, incluso intentar ver las cosas como las ve el opuesto..., hay que intentar obtener aquello a lo que no se tiene derecho sin dejar de ser honrado”.

2.     Alan Wurtzel de Circuit City (citado por Collins:”Empresas que sobresalen”, p. 120), “A diferencia con otros líderes [...] Wurtzel se resistió a la urgencia de entrar con «la respuesta». Todo lo contrario. Una vez que llevó al autobús gente idónea, empezó con preguntas. «Alan era una chispa —dice un miembro de la junta—. Tenía el don de hacer preguntas realmente maravillosas. En la sala tuvimos discusiones inolvidables, no las juntas convencionales en que uno sólo escucha y después se va a almorzar». En efecto, Wurtzel se destaca como uno de los pocos directores ejecutivos de grandes corporaciones que hacen más preguntas que las que los demás les hacen a ellos [...] Me llamaban el fiscal porque insistía en alguna averiguación, dijo. Como un bulldog, no soltaba la presa hasta que lograba entender. ¿Por qué? ¿Por qué?”

3.     Joe Cullman de Philip Morris (citado por Collins. “Empresas que sobresalen”, p. 98), “En un artículo sobre Philip Morris en la era de Cullman se decía: «Estos individuos todo lo discutían y parecía que se iban a matar e involucraban a todos los talentosos, de alto y bajo nivel. Pero cuando había que tomar una decisión, se tomaba. Esto hizo a Philip Morris». «Por mucho que arguyeran», dijo un ejecutivo de la empresa «siempre buscaban la mejor solución. Al final todos apoyaban la decisión. Todos los debates eran para el bien común de la compañía, no en favor de intereses personales»”.

4.     Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138), “[...] es verdad que en el actual mundo de los negocios nos obliga a veces a tomar a los colegas como competidores para sobrevivir y prosperar, necesitamos trabajar en equipo como partes que cooperan más que como oponentes hostiles, y hacer esto efectivo requiere que resolvamos nuestros conflictos con honestidad y negociación abierta”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Ayuda a los participantes de los grupos a encontrar sentido y significado a los diversos puntos de vista, los sueños y la esperanza.

1.     Howard Raiffa (citado por Valdano, p. 164), “El modelo basado en medir el control que ejerce el líder está dando paso a una fórmula nueva..., de aquí nace el líder negociador, entendiendo líder negociador como intermediario, facilitador o alguien que dirige las conversaciones de grupo y debates con el fin de explorar situaciones nuevas y llegar a conclusiones planteadas a través de un proceso comprensible para todos”

2.     Darwin Smith de Kimberly-Clark (citado por Collins:”Empresas que sobresalen”, p. 130), “Cuando Procter & Gamble invadió el negocio de productos de consumo hechos de papel, afines de los años 60, Scott Paper, que era líder se resignó a quedar en segundo lugar, sin pelear, y empezó a buscar maneras de diversificarse. «La compañía convocó en 1971 una reunión de analistas que fue una de las más deprimentes a las que yo he asistido —dijo un analista—. La administración se rindió diciendo: Nos han derrotado». La compañía antes orgullosa, empezó a pensar: «Así es como aparecemos al lado de los mejores» y a suspirar:   « ¡Qué le vamos a hacer!...Hay otros en este negocio que están peor que nosotros». En lugar de pensar cómo volver a la ofensiva y ganar, Scott Paper trató sólo de proteger lo que tenía. Concediendo en el extremo alto del mercado a P&G, confiaba que escondiéndose en la segunda categoría, la dejará en paz el monstruo que había invadido su territorio. Kimberly-Clark, en cambio, vio la competencia con Procter & Gamble no como una calamidad sino como un estímulo. Darwin Smith y su equipo se sintieron felices con la idea de enfrentarse a los mejores, viéndolo como una oportunidad de hacer mejor y más fuerte a Kimberly-Clark y de avivar el ánimo competitivo de su personal en todos los niveles. En una reunión interna, Darwin Smith se paró y dijo: «Todos nos vamos a poner de pie y observar un minuto de silencio». Los circunstantes se miraron unos a otros sin entender de qué se trataba. ¿Quién habría muerto? De todas maneras se pusieron de pie y guardaron el minuto de silencio. Entonces Smith replicó: «Fue un minuto de silencio por P&G». Todos enloquecieron de entusiasmo. Blair White, miembro de la junta directiva que presenció el incidente, dijo: «Hizo vibrar a todo el mundo en la compañía de arriba abajo hasta los talleres. ¡Nos íbamos a enfrentar a Goliat!» Posteriormente Wayne Sanders, sucesor de Smith, nos habló del increíble beneficio de competir con los mejores:          « ¿Habríamos podido encontrar mejor adversario que P&G? De ninguna manera. Lo digo porque la respetamos. Esa compañía es más grande que la nuestra y tienen mucha gente de talento. Su mercadeo es espléndido. Ha superado totalmente a todos sus competidores, con una excepción, Kimberly-Clark. Ésta es una de las cosas que nos tienen orgullosos».

3.     Bruce Patton (citado por Valdano, p. 158), “[...] hay un expresión de Tom Peters «Liderazgo por vagabundeo...» El [facilitador] se sienta al lado de los otros y dice: «Miren aquí, esto es una ola que viene hacia nosotros; ¿Cómo piensa usted que podemos enfrentarnos a ella?». Es decir. Primero el [facilitador] debe crear una visión de los problemas, convenciendo a la gente de su equipo que actúe frente a ellos. Pero hay más cosas, yo pondría el ejemplo de la analogía que hace Howard Raiffa, profesor de la escuela Kennedy, con los gorilas. Raiffa dice que cuando un grupo de gorilas se ve amenazado por los cazadores furtivos, reaccionan arremolinándose alrededor del gorila más anciano (la respuesta tradicional). Esta respuesta de los gorilas también se da en los grupos humanos y lo adecuado no sería acudir siempre al más sabio sino que el [facilitador] moderno debe incitar a que el equipo unido intente hacer frente al problema, lo trabaje y logre encontrar soluciones conjuntas”.

4.     Roger Fisher (citado por Valdano, p. 138), “[...] entra en escena la figura del líder como modelo y moderador, es decir, la persona que debe hacer las preguntas, propuestas y exponer su opinión sobre el comportamiento que tiene el equipo”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Suministra rutas a los individuos para que ensamblen sus visiones particulares en la visión compartida.

1.     Peter Senge (citado por Valdano, p. 167), “Lo que hoy subyace en el mundo empresarial es una catarsis. Las visiones tendrán que ser compartidas, no impuestas por líderes carismáticos, sino por todos los miembros del equipo para fomentar las capacidades de decisión, creatividad y una nueva percepción de hacer negocios..., tener una visión es imprescindible, pero lo que de verdad interesa es que se comparta la visión, que no sea individual. Conseguir que así sea significa que el [facilitador] debe comunicar la visión y compartirla, no necesariamente crearla, porque a veces el líder puede encontrar varias visiones y entonces lo que tendrá que hacer es articularlas. Si el equipo no comparte ni la visión ni los «modelos mentales» comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba sólo aumentará el estrés de la organización y surgirán dificultades importantes para mantener la coherencia. Yo creo que en el futuro no podemos considerar «inteligente» a una organización que no se entregue a la búsqueda de una meta común.”.

2.     Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134), “[...] puede estar dispuesto a crear una cultura organizacional porque esta forma de actuar será después el parámetro de su equipo para aprender conductas y comportamientos”.

 

 

 

 

 

 

 

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Comunica adecuadamente el conocimiento que hace brotar la credibilidad y el compromiso en los miembros de los equipos.

1.     Peter Senge (citado por Valdano, p. 170), “En su trabajo diario, los altos directivos, deben por un lado, dedicar mucho tiempo a la reflexión, y por otro, rodearse de un equipo de personas que venga de fuera y que aporte otros tipos de punto de vista y conocimientos que en principios pueden parecer lejanos a lo meramente empresarial, que provengan del mundo de la cultura, de las ciencias, de las artes. Los directivos de hoy tienen que contar con periodistas, escritores, sociólogos, políticos, actores, con gente creativa, en definitiva”.

2.     Bernard Bass (citado por Valdano, p. 134), ,“[...] para mí es cuestión de ver cuál es el objetivo..., cuando utiliza la persuasión con sus subordinados. Manipular los sentimientos en este caso no se refiere a usurpar la personalidad de alguien ni destruir su individualidad, sino orientar los sentimientos de las personas hacia una visión que merezca la pena, es decir, proyectar una visión en las personas como individuos para que se comprometan en un proyecto común”.

Fuente: Elaborada por Róger Méndez, 2005.

 

 

Bibliografía consultada:

 

Mateo (Juan) & Valdano (Jorge), Liderazgo, Buenos Aires, Editorial Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A. 2003, ISBN: 950-511-862-7., 326 pp.

 

Bennis (Warren) & Nanus (Burt), Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, España, Ediciones Paidós Ibérica S.A., © 2001, ISBN 84-493-1010-5

 

Collins (Jim), Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no; traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. San José, Editorial Norma, 2002, ISBN: 958-04-6517-7

 

Collins (Jim), Liderazgo Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación, Harvard Business Review, Julio 2005, p. 92.

 

 

Sun Tzu: El Arte de la Guerra, [versión de Thomas Cleary], Madrid, EDAF, 1993, ISBN: 84-7640-653-3


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